第10部分(第2/4 頁)

搜尋，我們並沒有充分地發揮這種精神。隨著組織結構的擴大和一批外部來的工程總監的加入，我開始擔心谷歌中國是否能夠複製總部的創新文化？

我不斷告訴工程師們，谷歌是一個工程師當家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的溝通是發生在工程師與工程師之間，而不是主管與主管之間。這就意味著很多事情都需要工程師積極主動並自己作出決定。但我發現，中國的員工還是根深蒂固地習慣於老闆發號施令，習慣於重要決策問老闆，有了問題找老闆解決。

谷歌中國的運營總監陶寧不厭其煩地在公司內部傳播“當家作主”的理念，但我們發現，這樣的理念無法靠抽象的概念深入人心，尤其對於那些沉浸在“被領導”的慣性思維中的員工，他們以為這只是如同裝飾品一樣的“空話”。

陶寧決定用實踐的方式來幫助我推動這種員工做主的觀念。有一次，一個工程師跑到陶寧那裡抱怨，“會議室裡垃圾桶太少了，每次開會都不夠用！”他問陶寧：“能不能幫助解決一下這個問題？”陶寧想，這真是一個好機會讓工程師學會自己當家作主，於是她告訴這位工程師：“對不起，這種事情你應該自己去想辦法解決。”員工一聽很是吃驚，他覺得自己已經發現了問題，並且報告了問題，這在一般的企業，已經很是積極主動了，現在竟然還讓自己去解決，是不是有點過分啊？可是這就是谷歌，它鼓勵員工發現問題和提意見，但是條件是誰提意見誰負責解決。這不但讓員工有了主人翁的精神，還擯棄了很多企業中牢騷一堆卻無人解決的惡習。陶寧指點這位工程師直接去找後勤部門的主管，第二天，每個會議室裡就多了很多個垃圾桶，工程師的要求得到了最大程度的尊重！陶寧後來對我說：“就是要‘逼’這些工程師，每件事情都要學會自己提出，自己解決！有些人認為我不願意幫助他們，但其實我是在訓練工程師積極主動的習慣。”後來，陶寧每次都用這個例子教育新來的員工，學會在谷歌積極地生存和有效地改善工作環境。

自我管理（2）

在辦公室如何使用空調的故事和這個類似。按照規定，本來谷歌辦公室週六和週日是不開空調的，但由於一些工程師喜歡在週末晚上加班，不開空調室內氣溫太高又忍受不了，於是“週末開空調”的呼聲開始響起來了。但後勤部門的人聽到這個要求後，面露難色：“週末開空調會增加公司的運營成本，我們沒有這筆預算。”我把後勤部門的難處直接反饋給了工程師，讓他們想主意。後來他們建議在工作日的低峰時間每天少用一兩個小時的空調，再把這些節約出來的時間用在週末！這個不錯的建議很快被採納了，後勤部門按照工程師的想法調整了開空調的時間。於是，抱怨也隨之平息。

慢慢的，員工開始敢於表達自己並學著捍衛自己的權利。當然這需要一個過程。在谷歌中國，工作一年之後，工程師有權利選擇更換自己的部門。在谷歌建立第一年我們推出這個制度後，有一天陶寧拿著一摞紙走進了我的辦公室，她嘆了一口氣說：“開復，我不敢相信，我們的工程師居然沒有一個說要換專案的，這簡直不可思議！”我想了想說：“他們一定是考慮到方方面面的原因和顧慮，不敢表達自己真正的想法吧。你去問問看，他們為什麼不敢？”

經過一輪私下的詢問，陶寧果然發現工程師有各種各樣的顧慮：“我自己填表要走，我的老闆會怎麼想？”“如果我走了，我的提升機會是不是就失去了？誰能保證我的級別提升的連續性？”“如果我走了，我的薪水是否會有變動？”一連串的顧慮讓工程師們不敢輕易地表達。

陶寧和我商量以後，決定公開主持第一次的專案變更活動，她確定了專案變更的原則：只要員工提出變更專案的要求，而該員工在上一年的表現不差，就給予調整，任何人都不能對這個調整提出異議。這一年，陶寧幫助7個工程師成功地更換了專案，而員工也透過這件事確認了自己擁有的選擇權。第二年，當員工真的理解他們有權利換組，而且不會被“報復”後，工程師就自己主動換組了。後來有員工告訴我：“當時真的無法想象，自己可以公開自己的意願，這種被重視的感覺真好！”

隨著谷歌中國的建立，員工逐漸學會了表達自己的聲音。在2007年年底，一個員工興奮地來到我的辦公室說：“開復，總部剛剛作的民意調查太枯燥了，而且沒有問出我們心中真正的問題。我想作個補充調查，你會支援嗎？”

看到員工現在不僅開始有積極性，而且還能主動幫助公司作民意調查，我非常高興：“去做吧。作