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奧迪康的新任執行長拉斯？柯林上任後，迅速採取了削減成本的措施，削減了管理費用，砍掉了不盈利的產品線，裁掉了10％～15％的員工。這些舉措取得了成效，公司恢復了盈利，財務狀況實現了好轉。但是，公司並沒有發生實質性改變，長期競爭地位並沒有得到顯著的改善。

拉斯？柯林對於奧迪康的市場定位重新進行了思考，提出“奧迪康要努力成為世界上最優秀的聽力診所和助聽器零售商的首選夥伴”。拉斯？柯林堅信，獲得持久競爭優勢的最佳策略便是創造一種能夠充分釋放個人能力的工作環境，並設計一個精通變革管理的公司。1990年元旦，柯林在一份備忘錄中描述了他所夢想的能夠在未來實現持久競爭優勢的組織——一個充滿創造力、創新精神和靈活性的組織。拉斯？柯林還親自擬就了奧迪康公司所崇尚的價值觀，其核心便是“以人為本”。

為了構造這種新型組織模式，拉斯？柯林要求所有奧迪康員工思考“不可想象之事”。拋開所有關於工作和工作場所的思維定式，激勵經理們徹底從頭開始，忘掉所有的檔案，無視所有的職位，踏過所有的牆壁。他堅信，如果期望人們同時在若干專案上與他人共同工作，那麼每個人就必須能夠自由地移動。牆壁是阻礙人們共同工作的障礙，必須被拆掉。拉斯？柯林要求每位員工審視自己的職位。每位員工應能從事若干項任務，有些是最擅長的，有些是有利於學習新技能的。奧迪康的未來依託於兩個概念——對話與行動。奧迪康的所有事情的設計都必須支援這兩個理念，以在創造性、速度和生產率方面取得突破性成就。

利用1991年公司搬遷的時機，奧迪康實現了其劇烈的變革，形成了所謂的“麵條式組織”。

“麵條式組織”模式

在新組織中，奧迪康廢止了以往的職位說明和正式崗位。為了讓人們在幾種不同的職位上更充分地施展才幹，所有員工將擁有一個職位的組合，都是多面手。每位員工至少要有三項職位，一項主要職位符合專業或能夠充分發揮自己的特別能力，同時還要承擔其他領域的兩項職位。這一理念使組織的資源得到了擴充套件，工程師在做市場營銷，營銷人員對開發專案進行管理，而財務人員則幫助實施產品開發。如此形成的組織沒有等級，沒有層次，沒有固定的部門，因而被稱為“麵條式組織”。

奧迪康公司所創造的麵條式組織不同於一般意義上的矩陣式組織。麵條式組織的結構是由專案決定的，其中的員工具有多方面的技能。矩陣式組織中，一位晶片設計師專事晶片設計，也許會同時進行三個專案，但在奧迪康，他除了為某個專案設計晶片以外，可能還同時從事其他專案的市場營銷或財務工作。新組織也可以稱為“混沌”式組織，沒有等級概念，混沌、多變，沒有組織結構圖。

奧迪康不僅廢除了組織結構圖，還拆除了圍牆，其員工不再擁有傳統的辦公室。它要構造一種絕對透明的工作環境。每人有一張辦公桌和一臺電腦，但辦公桌在5分鐘之內就可以被移走。專案團隊在空間上集中在一起，決策可以即刻進行而無須召*議。營銷人員很清楚隔壁在做什麼廣告。它有意識地在工作地設定了咖啡吧檯，以激發人們展開討論。用螺旋扶梯取代了電梯，因為這有利於人們相遇和交談。　。。

延伸閱讀（18）

無紙辦公有利於將正規化的溝通轉變為對話與行動。它建立了一個支援非正式溝通的電子資訊科技系統，以實現靈活性和知識共享這兩個目標。靈活性有利於辦公桌的隨時移動。而同時從事多個專案則要求團隊成員無須找出所有文件就能迅速獲取資訊。它設計了一個查詢和存檔系統，以方便員工查閱所有的檔案、報告、備忘錄、信件等。每個員工都配備了這個新的電子檔案庫和電子郵件系統，以及用於文書處理和表計算的軟體。

在這種制度下，人們的互動方式與過去相比有了顯著的區別，他們以不同的方式解決問題。公司中的每個人都是潛在的合作者。人們技能水平上的差異正在逐步消失。

與公司戰略方向相關的決策由管理委員會負責處理，這一委員會由若干“職能”主管組成。管理委員會的一個分委員會負責處理專案建議。某個專案的“所有者”，也是該委員會的成員，負責選定專案負責人。專案負責人則負責利用能夠獲得的人員以及必要的資源來組建專案團隊。在招募團隊成員的過程中，唯一可用的管理手段就是說服和談判。

在麵條式組織中，團隊成員在專案之間不停奔忙，他們幾乎總是同時參