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如此，數度在國家或者社會危機重重之際——不管是20世紀末國有企業的下崗、分流潮，還是2008年金融危機下的失業、就業危機——他們都成為吸納不穩定人群最多的“工作”。

“沒有個人營銷，就沒有中國保險業的今天！”

但是，他們卻承受這個行業的負重——“一人賣保險，全家不要臉”。

掃完了家屬、親人的血緣單，朋友、同學的友情單，個人資源被洗“白”之後，真正的考驗才剛剛開始，但是市場的殘酷超過想象——寫字樓的大門口掛著這樣的提示牌，上面用黑體大號字列印著：“保險推銷請勿入內！”被高薪誘惑和職業前景刺激的耐心逐漸被消耗，漸至於殆盡。

“賣保險的沒保險。”代理人沒有底薪和社保，收入完全依靠業務提成。從保險公司角度，沒有底薪的代理人，其實是保險公司迅速切入壽險市場成本最低的一條路徑。

百萬代理人大軍已經成為支撐中國壽險行業的三大支柱（個險、銀保和團險）之一，客觀而言，百萬大軍也解決了百萬人的就業生計，這或許是中國壽險行業最大的貢獻之一。

如同讚譽和功績，代理人制度裹挾的誤導、不誠信，乃至於“類傳銷”的質疑，已經成為危及中國壽險行業的惡瘤之一。保險行業形象之差、地位之低，從業人員數量、去職人數之多，銀、證、基、信、保五大金融行業中，無人出其右。這超過百萬的大軍，自身充滿矛盾，非員工編制與福利，卻按照員工管理，“我是誰”，“我究竟是誰”，無時無刻不在拷問。

三、外資巨頭的進與退

需要一點朦朧美。

中國市場未開放之前，幾乎所有的保險巨頭都無一例外做著一場春夢。全球最後一個保險市場的窪地，超過10億的保險人口，不斷演繹的經濟增長神話。這樣的憧憬於20世紀90年代之後，越發急切。

保險行業監管部門一度設立了一道特別的門檻——“532”。這道門檻規定，外資保險公司要在中國大陸開展壽險業務，其必要前提是，註冊資本金不得低於50億美元、公司營業滿30年，並且在中國開設代表處滿兩年。這樣的規定，堵住了港澳臺地區多數保險公司的財路，卻沒有擋住歐美一流保險公司挺進的步伐。

然而，於今回首，外資巨頭賺錢者寥寥無幾。

但凡能夠進入中國市場的，無一例外均是海外之保險巨頭，身世顯赫。例如，安聯、安盛、荷蘭國際集團、美國大都會以及紐約人壽等等。光鮮的“強強聯合”卻製造不出一個偉大的企業——既做不大，也做不強。合資公司成立10餘年後，市場迄今沒有誕生恆星，雖然間或曾經有流星飛過。

合資公司發展的初期，股東雙方都按照合資合同，各自委派自己的高管人員，各自負責對高管的考核和獎懲，實行的是一種股東委派治理的模式。實踐證明這種“偽治理模式”貌合神離，難以形成合力，股東之間更難言互補、尊重與理解。

“合資困境”成為中國市場最為深沉的嘆息。

耐不住寂寞，合資壽險公司醞釀另類出逃路徑——借“口”2008年席捲全球的金融危機，合資壽險公司光大永明的外方股東選擇直接變“性”，從合資壽險公司“退回”成為中資壽險公司。

2009年7月29日，光大集團與加拿大永明金融達成重組協議。重組之後，光大永明的註冊資金將從12億元人民幣增至30億元人民幣，沒有同步增資的永明金融股份攤薄至20％，滿足了中資壽險公司外資參股的監管標準：中資保險公司外方的持股比例上限為25％，單一外資機構的持股比例最高為20％。

除了特立獨行、唯一享有獨資待遇的友邦保險，外資壽險的巨頭依然在不斷調整盈利預期計劃。2008年底從安聯泰國公司調入中德安聯的新任CEO柏思安，接受媒體採訪時表達了一種心態：“我們對盈利目標不會具體設定為幾年，但一定要有很好的業績，很多說法是壽險公司7年要盈利，但我們願意乘以2，也就是用14年的時間進入盈利週期。”

中國的壽險市場，宛如一個小小的黑洞，只見投入，而且似乎是無盡地投入，考驗著資本家們錢袋的深度，煎熬著保險巨頭們忍耐的底線。2008年，30多家外資壽險公司市場份額從年初的8％下降至年末5％，贏家難尋。

不過，亦有例外。

投資平安的高盛、摩根斯坦利和滙豐就賺到了錢，而且是賺到了大錢。再如，香港二級市場上投資中國人壽H股的專業，抑或非