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兄弟之情不言而喻。

離開友邦之後，徐正廣和劉明亮曾商量做一個代理公司，最終無疾而終。2006年，61歲的徐正廣二度出山，出任“老東家”友邦保險江蘇分公司總經理。而徐上海友邦的部分老部下，又投奔而去。

恩怨情仇，如逝水乎。

徐的離開揭開了友邦人事變動的蓋子，2002、2003年友邦相繼經歷人事動盪。

此前，礙於徐正廣等老班子的栽培，不方便離開的人，此時再也沒有心理上的歉疚感。徐被迫提前退休之前，一種樂觀的判斷認為，“經過10年發展，內部工作流程、組織結構都已成熟，不會因為一兩個人的離開而出現混亂”，這顯然是誤判。

表8…2　友邦中國2002—2003年中高層人員變動（不完全名單）

資料來源：《英才》2003年第12期。

在2004年市場對外資全面放開之後，友邦的經理人亦有不少轉投到其他公司門下。例如黃金財，後曾擔任義大利忠利保險公司東南亞區首席營運官；司存偉，後曾就職安聯大眾上海分公司總經理等。

連結：外資公司的“玻璃天花板”

友邦的人事震盪，讓世界瞭解了一個新的名詞“玻璃天花板”，揭開了外資或者合資公司中鮮為人知的另外一面。

“玻璃天花板”意思是指雖然公司高層的職位對某個群體來說並非遙不可及，卻無法真正接近。

《華爾街日報》原用“玻璃天花板”（Glass　Ceiling）一詞描述對職業女性的無形壁壘。玻璃天花板是一種表面看不見，但是實際存在的職業壁壘。像隔著玻璃一樣，可以看得見，但是卻摸不著。

對於本土精英而言，外資固然是一個高的起點，但是越往上，越有瓶頸，所有的職位似乎都可以看得到，但是又永遠遙不可及。

這種矛盾，最初並不明顯。

國內壽險行業開放初期，本土人才幾乎為零，但是市場卻是中國本土的市場，因此，熟悉中華文化，能聽得懂普通話的港澳臺地區，以及馬來西亞和新加坡等市場的專才，便成為外資和合資公司之首選將才。

這形成了中國壽險行業獨特的“人力金字塔”：塔尖為外資老闆，中間管理層為海外華人專才，下端為數量眾多的本土管理幹部和營銷團隊。各家公司略有不同，但是結構雷同。

這種“玻璃天花板”的矛盾其實可以粉飾。例如，外資通常會稱，自己的公司98％，乃至99％的員工都是本土人士。數量上的絕對優勢，並不掩蓋決策權的旁落。

“本土員工，做得再好，位子再高，但是仍然不能參與決策，只能聽令或者被聽取意見。公司總說，還有很多東西要學，其實公司就那麼一點貨色。”

“如果是一個無思想的人，這種位子會很好做；但是做到這樣位子的人，往往是有思想的，有想法卻不能付諸於實施，很痛苦。”

極端一點，海外的老師總認為大陸人是鄉下人，但是後來老師登臺一張口，就讓臺下的“鄉下人”覺得很“鄉下”。伴隨本土管理人員的成長，被壓抑的才幹遲早會像火山一樣噴發，先行的友邦不過率先遭遇這樣的困境而已。

實際上，徐正廣提前退休之時，友邦上海內部的變革壓力積蓄已久。

1999—2001年，上海壽險年均增長維持在30％以上，2001年受平安投連的刺激，甚至高達50％。這期間，友邦上海的保費收入始終徘徊於20％～25％。同時代理人規模躑躅不前，甚至有業內直指稱5000人是友邦上海的外勤瓶頸。與此同期，同城的合資公司太平洋安泰人壽則勢頭生猛，幾乎要力壓友邦而上。（2）2002年和2003年，太平洋安泰新單連續兩年超過友邦保險，可惜後來策略調整，骨幹流失，虎頭蛇尾。

一位曾親歷這段歷史的友邦前高管記得，當時友邦面對連續的業務下滑，完不成預定的計劃。不僅AIA高層，甚至連友邦上海內部也認為，可以換一換。

就友邦引以為傲的代理人團隊，其時面對一個很大的瓶頸。首先，團隊計程車氣正在下降。友邦強調穩健，過於冷靜，一旦士氣下來之後，想上也上不去，但是作為銷售團隊來講，高昂計程車氣是非常需要的。“變得過於冷靜，成為友邦最大的損失”，這和平安攻擊性的不太講規則的文化存在很大的差別，親歷人士回憶。

其次，公司沒有辦法幫助代理人成長。傳統的以銷售技巧為導向的培訓已經無法滿足代理人