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細凇ǎ��儆牘�廄┒�1～3年的勞動合同。所有自願離職的員工將獲得華為相應的補償，補償方案為〃N＋1〃模式。據報道，該方案9月已獲透過，10月前華為公司先分批次與員工私下溝通取得共識，10月開始至11月底為方案實施階段。可是，在各方面的壓力面前，華為又自行終止了辭職與再續聘方案。

《新勞動合同法》規定的〃無固定期限合同工〃一項，有些需要進一步解釋的地方。畢竟鐵飯碗一直禁錮了中國經濟發展N多年，畢竟中國企業至今還沒有全部從鐵飯碗中解放出來。一朝被蛇咬，十年怕井繩。〃鐵飯碗〃統治了中國幾十年，〃以廠為家〃在突出主人翁作用的同時，也豢養了懶漢，至今還是某些國企無效率經營的託詞，在這樣的時候，推出一個〃無固定期限合同工〃，是有些彆扭。華為的做法發出一個明確的訊號：公司不是家。我對〃公司不是家〃還是比較認同的。但是，我很擔心這個訊號會被詮釋為〃公司沒有愛〃。

聯想在征服，世界在觀察

聯想在征服，世界在觀察

在中國公司中，聯想已經具備了向一流公司衝刺的勢能（資本和團隊），卻還要有產品和技術創新的強烈企圖心，以及扭轉按自己現有能力來判斷事物正誤的慣性。

聯想全球化戰略面臨新的調整。2007年8月27日，宏基突然對外宣佈將以7？1億美元的價格收購美國第四大電腦公司……Gateway，Gateway同時宣稱將動用優先購買權從許立信手裡接盤Packard　Bell。此前的8月7、8號，聯想集團與許立信分別對外宣稱雙方已達成併購備忘錄，已經切入排他性談判，而從年初就開始與許立信談判收購事宜的宏基卻被迫出局。許立信一手挑起兩家中國公司競相抬價而坐收漁利，可謂聰明至極。如果聯想鐵定要Packard　Bell，勢必繼續抬高報價。經過兩年的調整，聯想集團開始了新的征服與冒險。這是今年繼元老代表人物馬雪徵退居幕後、收購IBM　PC業務全面贏利後，聯想整合IBM　PC取得初步成功的最新標誌性事件。此前4個月，楊元慶掛帥消費類PC，可能就已經開始醞釀著盤活聯想全球消費業務的戰略選項。

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第38節：全球化佈局的決心與風險

全球化佈局的決心與風險

與兩年前〃蛇吞象〃的併購相比較，此次收購顯得水到渠成。2007～2008年度第一季度財報顯示，聯想在中國以外市場的贏利較上一季度上升了50％至5300萬美元。同時，聯想淨利潤達6684萬美元，是去年同期的12？8倍，遠遠高於此前分析師3200萬美元的平均預期。聯想的現金儲備有13億美元之多，跟當年收購IBM　PC時的捉襟見肘大有不同。

成為基礎的不只是短期效益指標，還有聯想國際化的經營團隊和多元化的資本結構。聯想收購IBM　PC中的一大創新就是引入三家美國私募基金入股3？5億美元，不僅降低了財務壓力，而且實現了引智。私募基金收購整合的豐富經驗，最大限度地控制了收購後的整合風險。尤其是私募基金在董事會中的作用，常常會以獨立第三方的意見來調和〃聯想系〃與〃IBM系〃的分歧。今日之聯想，已經不是國有股與內部職工股一統天下的聯想了，而是國際資本的聯想；今日之聯想團隊，也不是當年柳傳志搭建的家族班子，而是國際資本主導下的國際化經營團隊。在18個核心高層主管之中，老聯想出身的只佔4名。

國際資本的聯想與國際化的經營團隊，帶來了經營理念與企業觀念上的變化。兩年前聯想成立20週年的慶典上，那份因收購IBM　PC而產生的衝擊世界500強的激動與豪情達到了頂峰。兩年後，面對著整合IBM　PC的初步成功，聯想已經坦然立在世界500強的入口處，楊元慶則多了幾分清醒：進入世界500強企業，並不是聯想刻意追求的目標；聯想希望給投資人帶來豐厚的回報，給消費者帶來好的產品。

看來，主政聯想集團兩年時間，使得楊元慶的視野發生了若干積極的變化。做大做強的規模誘惑，已經轉變成了對好產品和好效益的執著追求。從一味做大的企圖心，轉到心存投資者和消費者，表明聯想已經越來越多地接近了現代公司文化。

有一種說法，聯想這次收購Packard　Bell，是被宏基所逼無奈之下的選擇。如果聯想不收購Packard　Bell而由宏基收購，那麼聯想將失去全球老三的位置，因此聯想不得不切