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華為以技術為本，借力知名品牌和渠道，實現華為全球技術版圖的擴張，這是間接路線戰略的實質。

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第32節：1000億華為的六個支點（6）

與美國3公司的合作，就是在這種背景下成型的。可是，快速成長，常常會挑戰原有的結盟關係。尤其是對快速成長中的華為來說，競爭格局每時每刻都在迅速地改變著。這幾年，華為跟3公司在杭州的合作投資，就一波三折。

四年前，華為就與3成立了合資公司。但後來，在合資公司業績逐步增長的背景下，2005年華為卻出人意料地同意3以2800萬美元的價格收購了華為手中合資公司的2％股權，3成為控制股東。到了2006年，3又以8？82億美元收購了華為在合資公司中剩下的49％的股份。2007年9月28日，貝恩資本（Bain　Capital）與華為宣佈以22億美元聯合收購曾經顯赫一時的北美網路裝置商3公司。其中貝恩資本將收購3超過80％的股權，華為則收購剩下的部分，3由此開始私有化。

從表面上看，收購的主角是全球知名的私人資本投資公司貝恩資本，而事實上，貝恩則是為華為提供收購〃貸款〃的銀行。在全球化經營的大勢下，華為需要透過可靠的盟友和渠道，來向北美和歐洲市場擴充套件，尤其是3佔有一定優勢同時又是華為不擅長的企業網市場。

任正非是個審時度勢的精明商人。此前3收購合資公司中華為的股份，給自己帶來的財務困境，最初3只拿出了4億美元支付給華為，剩下的4？4億美元3至今無力支付。在9月20日3公佈的2008財年第一季度財報上，其收入約為3？2億美元，而虧損竟高達1870萬美元。而此次華為與貝恩資本搭檔，發動了新一輪的〃槓桿收購〃。按照22億美元的收購總價，華為20％的股份只需要支付給3　4億多美元的現金，而這筆錢正好和當初3收購合資公司所支付的差不多。

沒有夥伴不成事。夥伴也需要與時俱進。

削足適履，強化流程與制度

〃精神對物質的比例是三比一。〃任正非認可拿破崙的這句格言，歷來看重精神的作用。在諸多資源的排列組合中，他特別強調文化工程。任正非創風氣之先，制定了《華為基本法》。華為獨特的語言方式和習慣，曾經一度風靡中國，不少企業紛紛模仿。可是，當《華為基本法》在中國聲名鵲起的時候，任正非卻已決定拋棄這個成型的東西。這個轉變的過程頗為耐人尋味。

發展中的企業猶如一隻狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。

任正非曾經對土狼時代的華為精神做過經典概括。他說：〃發展中的企業猶如一隻狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。〃那時，任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環境中華為這個土狼群體拓展生存空間最有效的方式。

然而，單純靠一次次會議或是一個個偶然事件，不可能提升團隊思維方式和行為方式，反而增加了團隊的迷茫、遲疑和不安全感。企業需要有統一的價值尺度和標準，於是任正非發起了制訂《華為基本法》的工程。任正非期待透過《華為基本法》，把一個與時俱進的價值羅盤置於每位員工的心裡，從而使老闆與員工的思維方式和行為方式有一個共同的始發點，達成一定的心理默契。

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第33節：1000億華為的六個支點（7）

許多時候就是這樣，想象之中，無限美好，因為這時只有那些積極的層面進入你的視野。而一旦想象的東西成型，在現實中否定的理由和因素就會活躍起來。當《華為基本法》一旦確定無疑地擺在那裡時，任正非迅即意識到它的軟弱和無用。無法在流程中體現、無法評價和進行獎勵的價值尺度，註定是短命的和軟弱的。

這個轉變，與華為1996年開始的全球化征程有關。在與國際一流跨國公司如美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司等接觸的過程中，任正非意識到，基本法獨特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。企業承擔著為客戶創造價值的使命。為此，有必要遵守通行商業價值觀和一系列標準流程和制度以保證企業使命的實現。華為選擇了間接路線的聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重