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這些使命有的已經實現，有的還在繼續努力，但是不管怎麼樣，這些使命讓企業具有了成為一個偉大公司的基礎，更容易獲得民心，以及員工的全心信賴。從這一角度來說，使命足以影響一個企業的成敗。正如彼得·德魯克基金會主席、著名領導力大師弗蘭西斯女士所言，一個強有力的組織必須要靠使命驅動。企業的使命不僅要明確企業做什麼，更重要的是為什麼做，是企業終極意義的目標。崇高、明確、富有感召力的使命不僅能為企業指明方向，而且還能使企業的每一位成員明確工作的真正意義，最大化地激發出他們的潛能。

華為的使命是什麼呢？

在1998年出臺的《華為基本法》第一條中，這樣規定：華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

華為要成為世界級領先企業（回答了第三個問題“要成為一個什麼樣的企業？”），其依託的是透過華為的艱苦奮鬥，不斷為客戶創造更大的價值，與客戶一同成功（回答了第二個問題“企業經營觀念是什麼？”）。

在2005年的一次講話中，任正非再次重申：

十年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的CAPEX和OPEX，提高了客戶的競爭力和贏利能力。至今全球有超過1�5億電話使用者採用華為的裝置。我們看到，正是由於華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網路、業務軟體、傳輸、資料、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰。

CAPEX和OPEX是電信運營商在進行成本收益等內容分析的兩個主要指標。

CAPEX（Capital　Expenditure）即資本性支出，一般是指資金、固定資產的投入。對電信運營商來說，有關的網路裝置、計算機、儀器等一次性支出的專案都屬於CAPEX，其中網路裝置佔最大的部分。

OPEX（Operating　Expense）即運營成本，主要指當期的付現成本。

電信運營商是華為的主要客戶，因此任正非將“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通訊解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”作為華為的使命，以獲得客戶的信賴和認可。而在此基礎上，任正非希望透過華為的努力，為人們的溝通創造更多更便利的條件。將華為的企業使命提升到一個更高的高度，也就是華為的企業願景，即回答了“企業為什麼而存在”的問題。

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以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準

沒有人比任正非更瞭解“以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度為標準”的必要性和重要性了。

由於華為創立之初的實力太弱小，而它面臨的競爭對手卻是擁有雄厚資金與技術實力的國際對手，所以註定了華為在爭取客戶的道路上必定嚐遍艱辛。

在2006年一篇名為《天道酬勤》的文章中，任正非回憶起當初華為在市場開拓方面的艱難歷程。

還記得，經歷（20世紀）90年代初艱難的日子，在資金技術各方面都匱乏的條件下，咬牙把雞蛋放在一個籃子裡，緊緊依靠集體奮鬥，群策群力，日夜攻關，利用壓強原則，重點突破，我們終於拿出了自己研製的第一臺通訊裝置——數字程控交換機。1994年，我們第一次參加北京國際通訊展，在華為展臺上，“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己”這句話非常的與眾不同。但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。

裝置剛出來，我們很興奮，又很犯愁，因為業界知道華為的人很少，瞭解華為的人更少。當時有一個情形，一直深深地印在老華為人的腦海，經久不退：在北京寒冬的夜晚，我們的銷售人員等候了八個小時，終於等到了客戶，但僅僅說了半句話：“我是華為的……”就眼睜睜地看著客戶被某個著名公司接走了。望著客戶遠去的背影，我們的小夥子只能在深夜的寒風中默默地