第12部分(第3/4 頁)

的技術部門設計“按鈕”可以直接連結那個廣告商的網頁。而美國線上的技術人員卻忽略了伯婁的要求。因為在他們看來，廣告並不是什麼大不了的事，他們的工作主要是改善所謂的使用者體驗，以提高美國線上的市場佔有份額。於是，伯婁質問負責給他設計“按鈕”的經理，他想知道為什麼還不能使用那個“按鈕”。那個經理迫切地解釋說，他仔細考慮了伯婁的要求，認為總體來說廣告還是個小生意。聽到此話，伯婁火冒三丈，“這筆交易已經做成了—這個廣告已經他媽的賣出去了！我現在就要這些該死的廣告。”經理被伯婁粗魯和冒犯嚇倒了，但他不會輕易認輸，於是他答應在六個星期後把廣告做好。“六個星期！”伯婁嚷道，“六個星期後，我們就會損失億美元！”但伯婁還是不得不等待。

“六個星期過去了，那個廣告依然沒有做好，”伯婁回憶說，“所以我拿起電話給負責廣告的人打電話，接待我的是電話錄音，因為那些傢伙們誰都不接電話，所以我只好留下了一句話，‘我是為了誰才非得讓你們這些人工作呢？’”

到20世紀90年代末，伯婁成了美國線上最厲害的銷售人員，他一年能幫助美國線上賣掉價值20億美元的廣告。但是我們還是先回到1995年吧。那天由於他罵罵咧咧，大喊大叫，表現很出格，所以他差點兒被炒掉，因為美國線上畢竟是個有修養、有禮貌的公司，而且公司的使命之一就是不讓網上社群受到物質侵害。儘管凱斯對賣廣告很開明—他可以容忍廣告，但另一方面，他當然不想鼓勵並支援廣告。例如，有一次，伯婁爭取到當時數目巨大的一筆每年500萬美元的廣告合同，但凱斯卻不同意—因為那個廣告實在是太顯眼太突出了。

“我不想做這麼大的一個廣告。”他告訴伯婁。

“這個廣告500萬美元，所以他們想要版面大的廣告。”伯婁理所當然地回答。

“我不介意給他們做個大廣告，”凱斯接著說，“但我們不能放在會員們看不到的地方嗎？”

伯婁覺得這有點令人難以置信，“史蒂夫，你不會是真的想把這個廣告放到會員看不到的地方吧？”但凱斯確實就是這個意思。

“我不想讓我們的會員看到這個廣告，”凱斯說，“因為他們會對我們很失望。”

。　想看書來

皮特曼時代（5）

結果伯婁又一次差點兒被炒掉，因為他再度失去了冷靜。他憤怒地對凱斯說：“你這該死的是不是瘋了？哪個傻子會把錢花在看不見的廣告上？”

美國線上的合作之路

到1996年底，凱斯開始陷入困境。他再也負擔不起在高速路上的奔跑了。為了防止美國線上的會員轉向其他便宜的網路服務商，美國線上只好越來越多地在市場花樣和贈品上花費大量資本。如今每個新使用者就得花掉美國線上大約270美元，而幾個月前才只有130美元。與此同時，美國線上的股票價格也不斷下跌。如果美國線上再不想出其他賺錢的新法子，公司很快就身無分文了。雖然伯婁是個銷售天才，但廣告並沒有真正改變美國線上的困境，這主要是因為當時國內大的廣告商都對網際網路深表懷疑。他們在網上所花的錢只是花費在諸如電視、報紙和雜誌等傳統媒體上微乎其微的一部分。1996年10月，就在《商業週刊》將凱斯登在其封面六個月後，又向人們宣佈了不祥的預言：“如果美國線上再不把那些新的收入渠道商業化，那麼公司就無藥可救了。”

而此時鮑勃·皮特曼也只是剛到美國線上，他正忙著削減支出，引進嚴格的預算方法。他四處裁減人員，努力重組公司。儘管他十分賣力，但對內部人士來說，美國線上很明顯需要儘快實施全新的經營模式。而就在這個關鍵的時刻，美國線上一夜之間被一個名叫丹尼爾·鮑利斯婁的年輕天才救活了。

鮑利斯婁原來是個組裝有線電視的人員。他沒受過正規教育，但是他有著無畏的膽量，勃勃的雄心和無人能及的才智。他開了一個名叫Tel…Save　Holdings的小公司專門經營長途電話業務。他為Tel…Save制定了遠大的計劃：僅以每分鐘7美分為人們提供長途電話服務。他揚言說要讓公司成為像美國電報電話公司和Sprint公司一樣大的公司。他還有個絕妙的想法：利用美國線上的使用者基礎簽下新的長途使用者，這是最簡單、最便宜的方法。但在1996年這個想法還不太可能實現，因為當時美國線上如同Dodo公司和傑裡·李文的全能網一樣岌岌可危，馬上就快要崩潰了。在投資者和媒體看來，新創辦