第2部分(第1/4 頁)

年4月份啟動的調整，恰好為宏觀調控打了提前量，但事實上，這更可能只是一個時間上的巧合。“5？11”造成的銷售困難，使順馳脆弱的資金鍊再也無法支撐，加上那時房地產行業前景莫測，專案和企業估價俱跌，終於使順馳陷入了“屋漏偏逢連陰雨”的窘境。

仍存的疑問是，去年順馳香港上市鎩羽，到底是孫宏斌的放棄，還是投資者的捨棄？即使條件苛刻，總好過今天被迫全國收縮，孫為什麼沒有抓住上市稻草？

第三個事實，是順馳今日的困境，其根源不是宏觀調控，而是過快擴張造成的管理滑坡。宏觀調控並不只針對順馳，遭遇銷售困難的開發商多的是，何以他們都能應付甚至取得增長，順馳卻一路滑落至此？

那是2004年，順馳正在風頭之巔，其超過90億的年度銷售額直逼業內老大萬科，來年200億的目標更令對手氣短。然而僅過了一年，2005年順馳的銷售額就急劇滑落到50億左右，今年根據孫宏斌的說法，可能只有不到20億。

僅僅宏觀調控，並不能解釋這種滑坡。事實上，宏觀調控只是導火索，管理瓶頸才是火藥桶。

在一次專訪中，筆者曾一再追問，企業管理中堅的培養絕非一朝一夕，順馳如何面對快速擴張的管理瓶頸？如何保證大批速成的封疆大吏的人品和能力不出問題？孫閃爍其詞，沒有正面回答。書包　網　。　想看書來

冀志罡：一個人的順馳，一個人的命運（2）

之後的事實證明，雖然那批二十七八歲的地方老總不乏人才，出了問題的卻也不在少數。房地產開發需要巨量資金，一次頭腦發熱的舉牌競價，就可能使整個公司陷入資金困境。最終，一批年輕的經理人黯然下課，而一些創業*的離去也與此不無關係。

一個人的順馳

說順馳是孫宏斌的企業，不是簡單意義上的股權誰屬，而是孫的性格已深深浸透了公司。這個規模近萬人的大企業，從上到下，無不浸染著這個人的性格和氣質。連順馳員工說話的慣用語，都與孫宏斌如出一轍。

雖然，成功的企業總是難免打上創始人的深深烙印，而創業領袖的個人魅力幾乎是一切成功企業不可或缺的競爭要素。但順馳的異於常人之處在於，它將這種特質推到了極致。

整個順馳，就像一個放大了的孫宏斌；每個順馳的員工，都像一個小一號的孫宏斌。孫宏斌的模樣，就是整個順馳的模樣。

我相信在內心深處，孫宏斌是一個篤信“人定勝天”、“精神勝物質”的人。靠了自己的激情和才幹，他完成了幾乎不可能完成的創業奇蹟，他有理由相信自己，甚至有理由迷信自己。但他忘記了，企業畢竟不同於個人，個人的激情可以持久，企業的激情卻註定曇花一現。當激情退卻，問題就會浮出水面。

房地產開發是高風險行業，孫顯然漠視了風險；蓋房子看似簡單，實則技術含量很高，孫也漠視了操作難度。這是順馳遭遇銷售困難的根源。

3年前的順馳，攜天津之威橫掃全國；今天的順馳，又不得不盡全國之力死保天津。進退之間，順馳雄心受挫後的無奈已是昭然若揭。

一個人的命運

孫宏斌是20世紀60年代人。言者有云，這個時代的人都有一種揮之不去的英雄情結。他們更喜歡做大事，而不是賺大錢，更願意指揮千軍萬馬，而不是躲在家裡數錢。孫宏斌是一個典型的60年代人。

孫宏斌的性格就是他的命運。早在“聯想”時代，孫就帶領手下狂飆突進，使柳傳志在驚駭之餘痛下殺手，令其入獄長達4年。

但孫的過人之處在於，他沒有因此意志消沉。甚至，他還想明白了很多事情，“什麼都想得開了，對失敗的承受能力更強了”。刑滿出獄，孫宏斌第一件事就是請柳傳志吃飯，化解當年的誤會和怨恨；第二件事是去天津做二手房中介，從頭再來。

孫宏斌甚至沒有因冤獄而變得世故。他依然口無遮攔，依然毫不妥協，依然凡事搏到盡。

孫的性格中有豪賭的一面。他有押上所有籌碼的勇氣，也有全部輸光的心理承受能力。與當年面對柳傳志的最後通牒拒不讓步一樣，他決不認為自己的瘋狂擴張是失敗的。天津是根據地，回家療傷是暫時的，他不會放過下一次押注的機會。

不論順馳最終命運如何，孫宏斌都將在中國地產史和企業史上留下一筆。他既是典型的創業家，又在某些方面與時代格格不入；他的表現很另類，但骨子裡很正統；他很宿命，卻又在不斷地挑戰命運；