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稻盛在工廠業績上升後，把每月銷售額的20％當作獎金髮放給員工。這使所有人都認識到，公司的發展與自身的幸福是緊密聯絡的。
1973年3月，這家工廠終於扭虧為盈，並且成長為京都製陶公司在美國的橋頭堡。在稻盛管理哲學被廣泛接受之後，稻盛又聘請了美國人米勒擔任廠長。他始終認為：要想進一步成長，還需要美國人。但他深信自己的“心靈經營”已真正移植到美國了。
1974年底，石油危機席捲全球，日本也受到巨大影響，經濟第一次出現負增長，社會上甚至出現搶購衛生紙的風潮，京都製陶當年利潤也減少了50．36億日元，純利下降11．31億日元。稻盛面對如此困難的局面，把它當做“上帝給我們的考驗”勇敢地接受了。首先，他把營業員、科長、部長的工資削減了10％，並制訂了嚴格的規章制度以求節省。而且他宣佈京都製陶即使只靠苔蘚生存下去，也決不停工，決不裁員。
稻盛把因產量減少而多餘的人力全部編入總務部管轄之下，禁止他們進入廠房。這主要是因為，訂貨量下降，如果還用以前的人手，每人所分擔的工作量減少了，工廠內緊張忙碌的氣氛就會消失，生產效率也將隨之下降，一旦訂貨量恢復時，就不能馬上進入增產體制。
稻盛對多餘人員�
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