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負責監督的一項業務是，公司的波音787製造部門需要就波音787　70％的製造任務，與設計和建造787零部件的分佈在四大洲135個地點的50多家供應商一起全天候協同工作。麥克納尼信賴該部門原來的總經理兼公司副總裁邁克·拜爾（Mike　Bair），任命他來管理此項流程。但是經過一系列糟糕的意外事件之後，諸如：第一架787出現在波音公司時系統缺失，還少了1　000個機翼與機身的臨時緊韌體，麥克納尼讓帕特·夏納罕（Pat　Shanahan）接替了拜爾的工作。在此之前夏納罕是波音公司導彈防禦部門的副總裁，號稱“倔驢”經理。透過推動波音公司滿足其供應商及其分包商的需求，麥克納尼已經改變了管理這些夥伴關係的方式。現在，麥克納尼有足夠的時間視察生產過程，所以他知道何時這些管理者是在和他分擔問題，何時不是。

與各層面建立更為和諧的關係

麥克納尼加強了波音公司與其所在地社群的關係。為此，他採取方法，鼓勵道德和誠信。第10章和第11章揭示了麥克納尼協調波音公司與社群關係的方法：

第10章　使道德規範和員工服從成為公司的競爭優勢。麥克納尼接管波音公司前，公司面臨的許多道德規範問題令其損失了來自美國空軍的大額訂單，幾位高階管理者也為之付出了代價。他支付了億美元的罰款解決了政府對波音公司的訴訟。透過改變波音公司的組織內部價值觀和獎勵制度，提拔那些以正確方法取得成績的人員，並建立一個核心組織負責儘快解決浮現的道德規範問題，麥克納尼成功地解決了波音公司的道德規範問題。

第11章　減少公司對環境的負面影響。麥克納尼堅信波音公司需要創造的是能夠減少廢氣排放和噪音汙染的產品，這對他來說是優先考慮的問題。因為他認為，這不僅對波音公司所處的社群是有益的，而且有利於波音公司贏得新訂單。透過投資新技術，不僅使產品能耗減少，汙染降低，也使飛機起飛時的噪音降低了。麥克納尼還與監管機構和業內其他公司合作設立更嚴格的環境標準。他安排了強有力的管理人員負責波音公司的環境戰略部，將他一貫關注減少波音公司對環境影響的考慮注入波音公司的企業文化中去。

我從觀察吉姆·麥克納尼的過程中學到了很多東西，你也會的。繼續讀下去吧。

第一章　幫助員工再提高15％（1）

作為波音公司的CEO，麥克納尼並不過多地親自過問戰略細節。相反，他關注並發展那些推動波音公司業務的人。和很多領導者一樣，他希望提高那些能證明企業成功的可量化的指標，例如：收入、利潤和現金流量，但同時麥克納尼也為波音公司的員工設立了每年的業績提高15％的目標。透過這樣的方式，他希望在個人工作效率得到提高的同時，也能改善整個組織內部員工之間的合作。這樣一個以百分比表示的數字可能顯得有些專斷，但麥克納尼就是希望用數字來讓員工知道他在評價他們的工作。

吉姆·麥克納尼關注員工的成長，因為他相信員工成長會使公司得到成長。為了鼓勵員工進步，麥克納尼為員工設定了超越他們習以為常的工作量目標，並敦促各級管理者以身作則，身體力行。他希望管理者為員工制訂工作計劃表，並鼓勵下屬完成計劃，表現出做正確的事的勇氣，將正確的價值觀帶到工作中來。

麥克納尼視自己為增加價值的輔助者，而不是“站在護衛艦上迎風破浪”的司令官。他思考如何幫助其他人進步，想方設法地將創造力從那些被困於令人窒息的、身處官僚環境的人們的心中釋放出來。麥克納尼強調，提高個人生產率不僅與個體貢獻者相關，也與其管理者相關。

在其職業生涯中，他一直致力於改善他所領導的每個組織的財務狀況及其在股票市場中的表現。他以其關注員工的領導方法贏得了這一切。特別要提到的是，麥克納尼在幫助公司員工更有效地工作方面，主要作了五項努力。

明確定義領導力特質。

與員工交流，使之共同發展領導力。

鼓勵自下而上的溝通交流。

清除“障礙分子”。

為培養新的領導者而投資。

明確定義領導力特質

麥克納尼從一開始就讓員工參與到何為領導力的討論中來，他的目標是要就具體的“領導屬性”達成共識，希望用這些屬性使個人業績目標與組織的方向保持一致。這些屬性為員工明確了目標，並使他們為之奮鬥。一旦與團隊成員就這些目標達成