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在鏟鐵砂時就過重了。泰勒研究發現每個工人的平均負荷是21磅，後來他就不讓工人自己帶工具了，而是準備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負荷都達到了21磅，也是為了讓不同的鏟子適合不同的情況。為此他還建立了一間大庫房，裡面存放各種工具，每個的負重都是21磅。同時他還設計了一種有兩種標號的卡片，一張說明工人在工具房所領到的工具和該在什麼地方幹活，另一張說明他前一天的工作情況，上面記載著幹活的收入。工人取得白色紙卡片時，說明工作良好，取得黃色紙卡片時就意味著要加油了，否則的話就要被調離。將不同的工具分給不同的工人，就要進行事先的計劃，要有人對這項工作專門負責，需要增加管理人員，但是儘管這樣，工廠也是受益很大的，據說這一項變革可為工廠每年節約8萬美元。txt電子書分享平臺

第一章　誰是真正剝削企業的人（5）

泰勒還對每一套動作的精確時間作了研究，從而得出了一個“一流工人”每天應該完成的工作量。這一研究的結果是非常傑出的，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個工人的日工資從美元提高到美元。

這個試驗不僅為泰勒的科學管理思想奠定了堅實的基礎，而且也為勞資雙方的關係作了最合理的解釋。

在鐵鍬試驗中，每個工人每天的平均搬運量從原來的16噸提高到59噸；工人每日的工資從美元提高到美元，而每噸的搬運費從美分降到美分，對僱主來說，關心的是成本的降低；而工人關心的則是工資的提高，所以泰勒認為這就是勞資雙方進行“精神革命”——從事合作的基礎。

企業界內有一個很經典的比喻：企業的利潤就像一塊蛋糕，所有企業內的人透過不同的比例來分配這塊蛋糕。

有的員工就想了：老闆享有充分的分配權力，自然會給自己留得最多，剩下的才是我們的，我們的蛋糕太小，就是因為老闆給自己分得太多了。於是，這些人心裡的“剝削”現象就出現了。

我們為什麼不換個角度來想呢？假設一位員工分得蛋糕的比例是一定的，那麼也就說分母是固定的，如果分子增大的話，那麼得數也會增大，也就意味著最後拿到手的蛋糕也會增大。如果每一位員工能把注意力放在如何把整個蛋糕做大這個焦點上，每個人最後到手的蛋糕也勢必是滿意的。

員工和老闆不應該是對立的，如果想得到雙贏，最應該做的是：透過合作把蛋糕做大！這也正是科學管理之父泰勒所提倡的“勞資雙方的精神革命”。

泰勒在《科學管理原理》一書中曾指出：“勞資雙方的密切合作是現代科學或責任管理的精髓。”他認為，沒有勞資雙方的密切合作，任何科學管理的制度和方法都難以實施，難以發揮作用。

那麼，怎樣才能實現勞資雙方的密切合作呢？泰勒指出，必須使勞資雙方實行“一次完全的思想革命”和“觀念上的偉大轉變”。泰勒在《在美國國會的證詞》中指出：“科學管理不是任何一種效率措施，不是一種取得效率的措施；也不是一批或一組取得效率的措施；它不是一種新的成本核算制度；它不是一種新的工資制度；它不是一種計件工資制度；它不是一種分紅制度；它不是一種獎金制度；它不是一種分配報酬的方式；它不是時間研究；它不是動作研究……我相信它們，但我強調指出這些措施都不是科學管理，它們是科學管理的有用附件，因而也是其他管理的有用附件。”

泰勒進一步宣稱，“科學管理在實質上包含著要求在任何一個具體機構或工業中工作的工人進行一場全面心理革命——要求他們在對待工作、同伴和僱主的義務上進行一種全面的心理革命。此外，科學管理也要求管理部門的人——工長、監工、企業所有人、董事會——進行一場全面的心理革命，要求他們在對管理部門的同事、對他們的工人和所有日常問題的責任上進行一場全面的心理革命。沒有雙方的這種全面的心理革命，科學管理就不存在”；“在科學管理中，勞資雙方在思想上要發生的大革命就是：雙方不再把注意力放在盈餘分配上，不再把盈餘分配看作最重要的事情。他們將注意力轉向增加盈餘的數量上，使盈餘增加到使如何分配盈餘的爭論成為不必要。他們將會明白，當他們停止互相對抗，轉為向一個方面並肩前進時，他們的共同努力所創造出來的盈利會大得驚人。他們會懂得，當他們用友誼合作、互相幫助來代替敵對情緒時，透過共同努力，就能創造出比過去大得多的盈餘。”

第一章　誰是真正剝