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能看見的，你不會傻乎乎地打滿一桶水，或者剛走了幾步，該漏的水也就漏完了一大半，更多的路程你不用提著滿滿一桶水困難地前行。怕就怕一個生了蟲子的木板你卻看不見它，當你氣喘吁吁地快到家門口的時候，突然“譁”地一聲崩潰，麻煩可就大了。 前文我說到了“是與非”的辯證法。“是與非”之間的轉換不在於“是”有多“長”，“非”有多“短”，而是說“是與非”間存不存在轉換的條件。假設沒有這個轉換條件，事物就不會有這麼複雜，甚至即使是惡人也不一定會有惡報的。因此，我們在分析問題、解決問題時，我們需要把“是和非”的“長和短”說清楚，具體到對一個事物作出判斷時，我們就要分析“是”與“非”的根源何在了。更主要的，要看看有沒有什麼“短”的外力能將“非”變成徹底的“敗”。 華為的危機在“簡單”這個規律面前被一定程度地弱化了。但是無論如何，大量的冗員、人浮於事、股權的危機等等還是現實存在的。而且，這些危機的根源來自企業管理以及運作的習慣性思維。如果不能從根子上認識到它，不能從結構上解決掉它，這些危機難免就會越來越深重。即使你能某種程度地免疫，但肌體總是會受到損傷的。 華為的生存環境太兇險了。特別是作為處於食物鏈上端的一家制造業公司，華為過長的食物鏈讓它生存的風險迅速加大。更何況，華為還要不斷面臨通訊行業持續全球化的殘酷競爭，通訊行業的高投入和漫長的產出週期，通訊行業延續性和獨佔性的網路特點以及通訊行業複雜難辨的採購模式等諸多挑戰。不要說華為目前尚有很多危機，就是一個百毒不侵的企業也很難說它不會遭遇失敗。 所以說啊，壞人不見得不能上天堂，好人不見得不會下地獄。   txt小說上傳分享
第34章 華為：當心（2）
2。 再讀華為危機 · 但就這樣一個簡單的問題，華為卻斷斷續續地討論了好幾年，最後又不了了之 · 員工總是感到工作後沒有調整過來，其中有生理的問題，更有心理的問題 · 甚至有高層領導把他們的工作方式“慣性”為整個公司的工作方式：高層領導本來就沒有什麼週末 為了能把事情說得明白，我用了“有用功”和“無用功”兩個概念，但是現實要比它們的加減法複雜得多，很多有用功是會被無用功成倍地抵消掉的。同樣，華為的“簡單”是制勝的功臣，但是“簡單”絕不是免疫的保證，如果把它和“複雜”摻在一起放久了，它也會變質。危機會把很多“簡單”吞噬掉，並把它們變成“複雜”。 舉一個前面說到的小例子，不讓員工上班時間利用公司的公共網路資源做個人的事情，方法很“簡單”，誰上網就追究誰的責任，可華為卻把它“複雜”成要將計算機裡面的個人物品統統刪掉，還要耗錢、耗人飛來飛去檢查。 誰“複雜”少一點，誰的成功就多一點。 我再舉一個比較“簡單”的事情，看看華為是怎麼樣把它“複雜”化的。 華為在中國早已實行5天工作制的情況下，一直實行一週工作5天一週工作6天的5天半工作制。 一週工作5天半本身倒也沒什麼，幾年前華為人加班加點是常有的事，一週“工作”5天半或許還不止。實行5天半工作制的不僅是華為一家，中興通訊也是5天半工作制。而且，總的來說，華為並沒有欠員工的假期，華為少了25天左右的週末，但是華為另有約25天的年休假給予彌補。 因此，這個問題太簡單了，簡單到華為只需說個“YES”或“NO”就OK。但就這樣一個簡單的問題，華為卻斷斷續續地討論了好幾年，最後又不了了之。其實，華為一直實行老的辦法是有“民意”的：市場部的員工希望春節放假長一些（除了法定假之外，把年休假再放7、8天進去）。 而實際上，人們希望5天工作制是明擺著的，同時實行5天工作制可能也是效率最高的： （1） 全國絕大多數企業實行的就是5天工作制，別人不上班，華為對外和誰去溝通呢？特別是一線的市場部門，週六過來上班就是聊天、貼發票，沒有多少事情幹。所以這個25天被浪費了很多。 （2） 市場部可能是有人贊成舊的休假制度的，因為市場人員平時都可以在賓館裡睡大覺，何不再休25天年休假呢？ （3） 即便如此，市場部贊成舊的制度還是少數。因為我後來就在他們中間，知道他們的“民意”。你也不妨一起來設想一下，星期六上班，星期五就沒有周末的感覺了，也就等於把雙休日的氣氛全破壞了。華為人經常出現這樣的對話：“這周是大休還是小休啊？”“休息一天。”“小休啊，煩死了！”很長一段時間，全國