第5部分(第3/4 頁)

本無法預測到的複雜行為（參見圖2—1）。化學不僅僅是應用物理——孤立地研究構成水分子的原子，你根本不可能瞭解水的所有效能。對於人來說，這種因集合模式而產生的嶄新效能同樣真實。社會學不是應用於群體之上的心理學，群體環境下的個體會表現出在研究單個人時誰也無法預期的行為。如果一個人在房間裡獨處，既無法說他害羞，也不可斷定他外向。缺乏社會這個參照系，一個人是汲汲於向上爬的人還是有人緣的人都是空話。這些特性的存在都是因為，群體不簡單地只是個人的集合體而已。

隨著群體的擴大，一個人同另一個人的直接互動變得越來越不可能。假定說維繫兩個人的關係所需的努力可以忽略不計，那麼，當群體達到一定的規模，這樣的努力則會變得不可持續。即使是在簡單的情境下，你都可以觀察到這個現象，例如，在人們端著杯子祝酒的時候。在一個小群體中，人人都可以互相碰杯；在較大的群體中，人們只能和坐得較近的人碰杯。同樣道理，弗雷德·布魯克斯（Fred　Brooks）在他寫的《人月神話》（The　Mythical　Man�Month）中揭示，往一個拖期的專案中投入更多的人力只會令該專案的時間拖得更長，因為新加入的員工增加了群體中的協調成本。由於這種限制是非常基本的，也因為這樣的問題永遠也不可能予以解決，每一個大的群體都不得不在某種程度上應對此一挑戰。就我們的現代生活而言，基本的解決方法只有把人們聚集在一塊，形成組織。

我們使用“組織”一詞來表示兩層意思，一層意思是指被組織起來的狀態，另一層意思是指行使組織功能的群體——“我們的組織組織了一次年會”。這兩層意思我們用一個詞來表示，是因為在一定的量度上，我們無法不憑藉組織來組織人，組織暗示了組織工作。典型的組織是等級制的，員工向經理彙報，經理向更高層的經理彙報，依此類推。這種等級制的好處是顯而易見的——它極大地簡化了員工之間的溝通。新員工僅需聯絡自己的老闆就可以上手幹活。比起試圖讓每個人都能同其他人說話，這樣做要簡單得多。

經營一個組織就其本身而言是一件難事，無論這個組織有著怎樣的目標。它所從事的每項交易——每一份合同、每一個協議、每一次會面——都要求某種有限資源的投入，不管這種投入是時間、注意力還是金錢。由於這些交易成本的存在，一些價值的來源變得過於昂貴而無法使用。結果是，沒有一家機構能夠把自身的所有能量投入到對其使命的追求之中；它必須耗費可觀的努力來維持紀律和結構，這樣做只是為了保障自己的生存。機構的自我儲存成為頭號任務，其明示的目標反倒被排在了第二位甚至更低的位置，不管這家機構的使命宣言是如何陳述的。管理這些交易費用的內在問題構成了一種基本限制，無論何種機構都被這樣的限制所形塑。

第2章　分享是機構困境的解藥（3）

傳統的管理結構擁有讓協調工作得以簡化的能力，從而解答了無論哪個分支的經濟學都關注的一個著名問題：如果市場是這麼好的一個點子，為什麼我們還需要組織？為什麼不在市場中進行所有的價值交換？這個問題最初是被羅納德·科斯（Ronald　Coase）在1937年提出來的，他寫了一篇著名的論文《企業的本質》（The　Nature　of　the　Firm），第一次給出了一個有關等級制組織的價值的明晰解釋。科斯認識到，工人可以簡單地互籤合約，在市場上出賣自己的勞動，反過來又購買他人的勞動，從而不需任何管理層的監控。然而，科斯推理說，一個完全開放的勞動市場，其表現會差於公司，因為存在著交易成本，特別是發現選擇的成本，以及在參與方之中達成和執行協議的成本。對於一個給定的任務，參加的人數越多，為了做一點點事，就會有更多的潛在協議必須經由談判而達成，交易成本也就會水漲船高，正如前述看電影的例子所顯示的那樣。

當指揮員工幹活的成本低於從這種指揮當中獲取的收益，那麼，就可以說一個公司是成功的。我們很容易假定集權控制在安排各種群體努力時會勝過市場。（的確，在20世紀，世界上的大多數國家都處在提出這種假定的政府的統治之下。）然而，對於這種有導向的管理，存在一個極為強大的限制因素，那就是管理成本本身。哈佛大學的心理學教授理查德·哈克曼（Richard　Hackman）在《打造優勢團隊》（Leading　Teams）中研究過工作團隊的規模和效力問題。哈克曼講述了一個非營利組織管理的