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的新規則，是他25年來一直大力主張並身體力行的。

真正的韋爾奇法則，其實沒有《財富》總結的那麼文縐縐。韋爾奇8月寫完“讀者來信”，9月就去麻省理工學院為30名MBA學生開了一門8周的課《與韋爾奇對話》。該門課的唯一指定讀物——當然不是《財富》——是韋爾奇和太太合著的《贏》。

下面是他在課堂上傳授的一些內容，算是剛剛出爐的“韋爾奇新法則”。

一、不要愛上你的員工。如果你有16個員工，其中至少有兩個是傻蛋。

二、給年輕員工配一個導師是危險的，因為那個導師可能是傻蛋。

三、談判時，應該一開始就亮出你的底牌，這樣能解除對手武裝，能讓談判更快更順利地進行。

四、對於績效最差的那10％員工，不要試圖改善，要直接請他們離開。

韋爾奇也許不是魅力過人的老師，但肯定是勇氣過人的老師。

柳傳志大概玩不轉

質疑聯想收購IBM個人電腦事業部的人很多，其中之一是米爾頓·科特勒①（①米爾頓·科特勒　（Milton　Kotler）是營銷專家，營銷大師菲利普·科特勒的弟弟。）。他認為收購5年後聯想將只能使用Think　Pad這個子品牌，而離開IBM後這個品牌將失去價值，因此聯想等於是花巨資租用了幾年IBM商標，非常吃虧。

其實，主要的問題不是交易的具體條款，而是跨國併購這種方式。聯想大概還沒有修煉好全球化的內功，更沒有修煉出可以全球化併購的內功。

問題之一是文化整合。

IBM在文化建設上下了不少苦功，相對聯想處於文化強勢。弱勢文化整合強勢文化，絕少成功的先例。柳傳志說：聯想和IBM兩個公司有相同的比如“以人為本”這樣的根文化，比較容易磨合。這話說得過於自信了。②（②柳傳志在2007年下半年接受採訪時承認文化整合是最大的挑戰：“團隊，尤其是管理層的文化的磨合是長期而艱鉅的任務，這個任務不能很好地解決，企業（前景）很難講。”楊元慶也說：營業額、利潤和現金流都達到或者超過了併購前的預期，但