第9部分(第1/4 頁)
的問題本身都要由你自己來主動提出或宣傳。這是我獲得第一個“真正的”工作機會後的親身體會，而且我現在仍在身體力行，並且覺得屢試不爽。 我的第一份工作 作為亞特巴瑪莎學校女生聯誼會會長，我從其中獲益良多。其中之一就是我有機會認識一些會員父母中的成功人士。在我上大四那年的２月，就有這樣一位家長帶著他的女兒出現在我們女生聯誼會的門前。這位家長雙手緊按著自己女兒的雙肩，就像展示某種珍奇禮物似的對我說：“她叫安，我們想見見會長本人。”然後我們一起共進午餐。席間我大談特談學校和女生聯誼會的姐妹感情。安的父親，奧爾列威森先生問到我的未來打算。當我告訴他自己準備進軍音樂事業時，他極為興奮地對我說：“太好了！你知道嗎？我擁有南部最大的音像製品連鎖店。”他隨後告訴我，一旦打算好就可以去他那裡謀職。 我老爸曾經告訴我，當機遇出現的時候一定要抓住它。於是，數天之後我跳上了一輛開往亞特蘭大的車，專程拜訪安的父親。他對我非常好，但他也坦言自己頭腦中並沒有想到某個具體的工作職位，而且的確不清楚我究竟能為他做點什麼。我決定當場為自己創造一個崗位。 於是我開始就他的連鎖店——“斑鳩音像”提出許多問題。我記得一共提了四十個問題。其中有：他採取什麼樣的廣告策略？誰負責整合各連鎖店之間的廣告行為？策劃了哪些專門的廣告活動？只上面幾個問題，我就知道安的父親正缺少一個專門人員協調全公司的廣告宣傳、負責專門公關活動的策劃及店面系列標誌的設計。結果安的父親答應以15000美元的起薪請我專門負責上述事務。對於我這樣一個初出茅廬的學生來說，這樣的待遇簡直是個天文數字。除此之外更重要的是，我得以跳過最低層的諸如“助理”、“ＸＸ銷售”一類的崗位。 後來我在那裡一直幹了三年，那份工作也確實越來越有趣味，激動人心。當我離開的時候，我們已在三個州擁有一百多家連鎖店，另外我還編輯了一份內部通訊，建立並管理著一個內部廣告部。而那年我才二十三歲！ 將自己置於特定物件的眼光之下往往並不輕鬆。如果你的物件是一家公司，那麼你就需要參加各種面試。為了獲得面試機會，你又需要上網查詢，從數目龐大的招聘資訊中篩選出四分之一或更小比例的資訊進一步聯絡。這又需要分辨、定位和優選比較的功夫。比如說，勞娜的計劃是透過引起老闆們的注意，叫他們不再只把她看做一個稱職、努力的一般僱員，而把她看做他們整體市場推廣行動的重要合作伙伴。她不滿足於只作為區域性小顧問的角色，她的目標是成為整個公司的戰略策劃者之一。吉利婭則把自己從單純的會計重新定位為企業的管理人才。瑪莉的重新定位更加激進，從公司財務到網站設計，西海岸到東海岸。 有時候，這些看起來似乎不過是瑣碎的名分問題，但明確的語言表達的確是品牌明確定位所必須注重的因素。否則何以吸引自己的特定顧客呢？ 找出競爭對手 要想成為一個好品牌，除了買家外，還需要注意市場中的另一個重要因素——競爭對手，即那些與你擁有相類似的東西的人。其中不僅包括別的應聘者或與你爭奪客戶的其他公司，也包括你的同事或別的合作者。 正如我們需要摸清買家的情況一樣，我們也要對競爭對手的情況做到“知己知彼”，搞清自己所處的競爭形勢。要像“百事可樂”緊盯“可口可樂”那樣，密切注視你的競爭對手的一舉一動。 這就需要隨時進入狀態，密切關注業內的有關動態，在你兜售自己東西的同時，不容自己的眼睛放過同一賣場其他對手的任一動作。 與一般想法不同的是，競爭並不必然是一件壞事。各個品牌之間的競爭，會促使各家做得更好、提供更多服務或表現不同特色以突顯自己的品牌，另外，今天的競爭對手也許會成為明天的合作伙伴。 奧爾和勞娜·瑞姿在他們合著的《22條不變的品牌法則》中，關於“夥伴關係法則”，他們這樣寫道：“為了樹立整個行業的形象，任何品牌都不應排斥別的品牌。”“選擇可以刺激需求。”“顧客重視競爭是因為選擇性被他們視為一大好處。如果沒有任何選擇，顧客就難免滿腹狐疑：東西本身是否有問題？要價是否太高嗎？如果沒有比較，誰還會去買你的東西呢？”①    
第三步 找準買家 認清自己的品牌觀眾（7）
這就是各種“服裝區”、“汽車城”或“酒吧街”的由來。扎堆的目的是為了促進顧客的自由選擇。這種同業毗鄰而居的大賣場另一好處是，各家不僅對客戶開放，同時，彼此之間也保持同樣的