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0億~300億元的資金規模

聯手萬科，中糧地產演繹強強聯合

出擊新能源，中糧打造新增長點

做中國生物能源行業的領導者

藉助新能源平臺實現中糧轉型

尾聲繼續中糧新命運

附錄一中國企業全球領導力探尋：一個迫在眉睫的命題

附錄二全面解析平衡計分卡

附錄三中糧換標、品牌定位與企業轉型

附錄四在相互催化中共同進步

後記以學習的態度做一名忠實的記錄者

《誰人不識寧高寧》作品相關　《誰人不識寧高寧》序（1）

樂隊指揮

——我看寧高寧

王石（萬科集團董事長）

寧高寧先生和我有多年交往，算是老朋友。他以前長期工作在華潤，而華潤是萬科的第一大股東，雖然所佔比例從絕對值看並不高。2004年年底，他從華潤集團總經理職位上調任中糧集團董事長，中糧是世界500強企業，攤子大。他從香港到北京後，我們見面機會少了，但我依然關注著他充滿激情的改革舉措。中糧和萬科在房地產領域也有一些合作。

在我看來，高寧是中國改革開放程序中推動國有企業向市場化、現代化、國際化方向變革的代表性人物之一。他在20世紀80年代就到美國留學，是工商管理碩士，後來在香港工作，非常瞭解現代經濟和金融市場的規律。華潤不是傳統意義上的國企，雖然它確實曾經有一些政策資源優勢，但在不斷參與國際競爭的過程中，華潤已經成為在機制、習慣、文化上和市場經濟接軌的現代企業。高寧到中糧後，在不少方面又推動了這家央企的改革與創新。我相信，瞭解寧高寧的管理思想和實踐，不僅對國企，對更廣泛的中國企業都有借鑑意義。

這些年，不少經濟學家都指出，一個國家最稀缺、最寶貴的資源是企業家才能。這方面，我比較同意林毅夫教授的觀點。在中國這樣的發展中國家，政府才是最重要的制度（institution）安排，政府的政策決定經濟中其他政策安排的質量。在政府提供了適合市場經濟發展的方向和基本制度安排後，決定企業成敗興衰的關鍵才是企業家才能以及整個企業的管理、運營和文化。例如，如果不是中央決定在深圳創辦經濟特區，今天深圳的很多優秀企業家，根本就不會有出頭之日和用武之地。

但是，同樣是在市場化的程序中，為什麼有些企業走向了注重治理、依靠創新的現代化的道路，而有些企業還是擺脫不了封建主義、權貴資本、家長制一言堂、喜歡投機等等陰影？這的確和企業家的追求、境界有關係。在這個意義上，企業家才能固然重要，企業家的精神和追求更為關鍵。如果把企業比做一個有機的生命體，那企業家的精神和追求就是他的靈魂。無論是和寧高寧交流，還是進行業務合作，我都感到，他是一個有理想、有追求、有責任感和使命感的現代企業家，這使他領導的企業總是充滿活力，而不是僵化呆板、按部就班的官僚組織。

關於企業家，人們總是習慣引用熊彼特在《經濟發展理論》中首先提出的“創新理論”，他認為企業家的職能就是實現創新。創新是建立一種新的生產函式，把一種從來沒有過的關於生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。在他看來，企業家經常“存在一種夢想和意志”，“存在征服的意志；戰鬥的衝動……他求得成功不僅是為了成功的果實，而是為了成功本身”，“存在創造的歡樂，把事情做成的歡樂，或者只是施展個人能力和智謀的歡樂。這類似於一個無所不在的動機……尋找困難，為改革而改革，以冒險為樂事”。

《誰人不識寧高寧》作品相關　《誰人不識寧高寧》序（2）

這些氣質在寧高寧身上都存在著、閃耀著。我認為，凡是有這些氣質、勇敢探索和創新的企業負責人就是企業家。我不同意那種把國企領導人都當做“官員”的看法。

同時，我認為，由於國企的特殊性，國有企業的企業家，其最重要的特徵不是個人英雄主義式的，而是如何把創新精神變成整個組織的行為。馬克思說過，一個單純的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。國有企業企業家的能力，更像是一個發揮組織、協調、帶動作用的樂隊指揮所擁有和鍛鍊的能力。他和私人企業的“老闆”不同，員工也不是為他個人“打工”。他如何凝聚、激勵整個組織向著共同的目標前進，這是一門大學問，遠遠不是一般的政治思想工作所能解決的