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不識寧高寧》第二部分　《誰人不識寧高寧》第六章（1）

管理體系論：中糧的再造與6S管理工程

學習華潤好榜樣

星星之火，可以燎原

2005年3月27~28日，中糧集團在北京召開“6S體系研討會”，特意邀請華潤集團財務部副總經理魏斌做了《6S與戰略管理》和《全面預算管理的創新實踐》的專題講座，全面介紹了華潤集團6S體系以及平衡計分卡（解析見附錄二）原理在6S體系中的應用。當時，寧高寧、中糧集團的總會計師鄔小惠以及主要財務負責人和各業務單元財務負責人等同時參加了研討會，可見會議的重要性。

在這次研討會上，寧高寧說了一句意味深長的話。他說：“學習是推進6S體系的重要基礎。”向誰學習？怎樣學習？寧高寧給中糧上下找來了一個現成的“學習好榜樣”，那就是華潤集團。

一直致力於多元化業務的華潤集團，由於6S體系的實施和持續不斷的完善，管理人員特別是財務人員的專業構成和專業水平有了明顯的改進，經理人團隊的管理意識和管理能力也有了很大的起色，企業管理隨之規範，業務經營也趨於透明。按照華潤系統自己的說法，“更為重要的，是華潤集團能夠獲得相對明晰和準確的管理資訊，管理決策從而更具針對性和有效性，由此才有了後來的‘集團多元化、利潤中心專業化’的整體戰略，以及多個利潤中心在內地和香港的行業領導地位。利潤中心專業化要求整個利潤中心的專注和投入，也就是需要更加明確和細化的競爭戰略，以確定業務長遠發展目標以及實現戰略目標的途徑。”

華潤集團所實施的6S管理體系引起了上級主管部門的注意。2004年夏天，國資委組織召開中央企業負責人會議。這次會議不僅通報了國內外的經濟形勢，而且同時請六七家企業做了重點發言，介紹經驗。其中，就有華潤集團主要介紹的6S管理體系。當時，中糧集團總裁劉福春也參加了會議。他回憶說，他覺得6S管理體系“有些不同，屬於管理學問的範疇”。會議結束回到中糧後，他就提出“應該向華潤學習”。當劉福春產生這種想法的時候，寧高寧還沒有上任中糧集團董事長。

但歷史的發展還是如劉福春所願，6S管理體系隨著寧高寧的上任悄然在整個中糧集團內部由“星星之火”形成“燎原”之勢。

寧高寧的施政報告

要知道，6S之所以能在華潤集團深入人心，併產生好的管理效果，與寧高寧的主導密不可分。事實上，寧高寧的6S理念萌芽於20世紀末，當他在華潤集團剛剛開始掌舵全域性的時候。

眾所周知，華潤集團透過連續的資本併購來達到對行業整合的目的，至少有兩個重要問題需要解決：一個是資金鍊的問題，一個是如何有效控制的問題。對於第一個問題，無論是在華潤自身還是在外界看來，顯然都不是問題。所以，最重要的疑問，就是華潤透過一個什麼樣的機制能夠形成對旗下那麼多資產、那麼多公司的有效控制呢？

早在1999年5月19日，在華潤集團的常董會上，已經出任華潤集團總經理的寧高寧提出了“對集團業務管理和發展的初步設想”，被華潤內部稱之為“寧高寧的施政報告”。就是這個報告，首次提出了華潤今後的管理控制模式是“6S”。

寧高寧在這份施政報告中，首先分析了華潤集團當時的狀況，並犀利地指出：華潤面臨的挑戰並不是資產規模，而是資產質量；不是多元化，而是要下決心專業化；不是短期的資金週轉，而是儘快培育現金流量強的、有盈利的業務。據此，寧高寧認為，華潤未來的發展都是以現有業務的有效整頓和管理為基礎的。

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今後華潤集團管理的精力和方法應該隨著業務和資產配置的轉變而轉變，跳出原有主管二級公司的圈子，要管主要業務、主要資產；跳出原有管理貿易公司的方法，建立一套管理多元化控股企業的體系。

正是這份施政報告，奠定了華潤自1999年開始的管理模式。也是這份施政報告提出了華潤初步的基礎管理體系，即6S體系。這個體系以管理會計理論為基礎，以財務問題為切入點，但要解決的不僅僅是財務問題。

1999年左右，華潤集團的多元化業務還顯得有些雜亂無序，寧高寧趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的系統化構想是在專業化的基礎上，將集團及所屬公司分為行業相對統一的業務單元，設