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只因為華潤啤酒坐上了行業第一的位置。也正是這個位置給華潤啤酒貼上了“釀酒專家”的標籤，而以前所有的有關“華潤啤酒只有資本而無專業，只投機經營而無實業算盤”的或謾罵或諷刺統統被拋到了“九霄雲外”。在此且不說“三十年河東，三十年河西”，僅僅說一個偉大的挑戰：華潤啤酒在新一輪的行業整合遊戲中，將能否藉機成為寧高寧所言的“真正的行業領導者”呢？

不管怎樣，透過有效地利用資本的力量，以及一系列相關配套的併購整合管理控制等運營方式，華潤啤酒的確最終從“貓”變成了“虎”，這不能不說是包括寧高寧本人在內的華潤一干人等的欣慰之事。尤其是，華潤啤酒的全部資產都打包在華潤集團旗下的上市公司華潤創業中，從而使華潤創業的資本市場形象越來越“健康”，並被投資者所認可。

……所以，要麼第一、第二，要麼賣了，要麼就做好它。這個思路，就是競爭的思路。”寧高寧在2002年所說的一席話，如今聽起來依然鏗鏘有力。這一席話的背後，體現了寧高寧真正的資本觀：資本市場不會雪中送炭，資本市場是錦上添花。要利用資本市場，我們必須要有管理成績，必須要有強有力說服資本市場的道理才行。

重組資本平臺，打破業務限制

寧高寧說過這樣一段話：“資本市場可以融資，可以評價、監督企業，可以透過它的團隊實現股東的價值，用不用得好是我們自己的問題。我們在香港的公司是一個紅籌股，它在市場的定位，對公司將來的發展很有利，應該好好地利用。”

說到這裡，我們簡單地回憶一下歷史。2001年2月21日，中糧集團前任董事長周明臣在經過一系列努力和準備之後，帶著手下所有高層管理人員到香港，向基金經理和媒體宣佈中糧集團一攬子重組改制上市方案：將除糧油糖等政策性業務以外的其他資產一次性併入中糧集團在香港的子公司——中糧香港，再分批註入在香港的兩家上市公司中國食品和鵬利國際，前者成為中糧食品業務的旗艦，後者成為中糧的地產投資、酒店經營與物業管理業務旗艦。在這一年，中糧完成了對中糧國際的兩次注資：第一次注資範圍包括油脂、酒業資產，對價11。08億港元；第二次注資範圍包括巧克力和一部分貿易資產，對價7。08億港元。

《誰人不識寧高寧》第三部分　《誰人不識寧高寧》第十章（3）

透過兩次注資，中糧國際的市值由6億港元上升到21億港元。截至年底，中糧國際的總資產為50億港元，淨資產30億港元，每股淨資產3。51港元。“9…11”事件造成全球股市普遍下跌，但中糧國際的股價卻逆市上漲了14％。同樣截至年底，鵬利國際的市值為12。4億港元，淨資產46。8億港元，每股1。75港元。此前的2000年，中糧集團曾把除政策性貿易、金融業務以外的主要業務和資產一次性、一攬子注入中糧在香港的全資子公司中糧香港。到了2003年，鵬利國際業務私有化後，中糧國際成為中糧在香港的唯一上市平臺。中糧國際由中糧香港控股68。4％，其餘為公眾持有。中糧國際擁有食用油脂及相關產品、酒類、糖果、小麥加工及貿易等五類業務，其中，品牌消費品類業務佔20％左右，貿易和農產品粗加工業務佔80％。

這曾被視為中糧集團當初最深刻的重組，對其當時的發展起到了很大的作用。但隨著業務的發展和資本市場的變化，矛盾卻凸顯出來。正如中糧集團戰略發展部總監馬建平對媒體所表示的那樣，“業務構成、資產構成和盈利構成，都與中糧國際為品牌消費品公司的戰略定位不相吻合。股票交易量和股價受到很大影響，公司價值也無法真正實現。”

寧高寧所說的“紅籌股”，指的就是這個。他說：“中糧哪來的錢投資？基本上是一個加工型的，或者是基礎業務，這個對中糧來講業務也會受到限制。”因此，在寧高寧看來，中糧整體業務重新組合勢在必行，對生物能源和生物化工業務的收購，也使得重組時機迫近。

2006年年初，中糧集團提出關於重組思路，將中糧國際分拆成兩家戰略定位清晰的上市公司——主營品牌食品飲料業務的中國食品和主營糧油加工業務的中國糧油，成為中糧兩大核心業務構建的國際融資平臺。

馬建平說：“這兩個產業雖具有上下游的聯絡，但其商業模式卻完全不同。將兩個看似雷同實際有本質區別的產業區分開來，形成兩個上市公司，實際上是要求每個上市公司更加專業化。”

於是，在中糧集團的資本市場上