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與一個企業的期許和希望有機地聯絡在一起，無疑成為一種關鍵。

實際上，對於如何加強自我認知，寧高寧一直在企業內部持續不斷地進行“洗腦”的過程。曾經的一句“坦率、真誠、表裡如一，是做人比較快樂的生活方式”讓所有的中糧人怦然心動。

一個具有競爭力的企業需要一個統一的文化，而文化來自於人。對此，寧高寧有著深刻的認識。早在1999～2000年間，時任香港華潤集團副董事長兼總經理的寧高寧，就揮筆寫了一篇名為《人在上》的小品文，刊登於當時的華潤創業企業內刊《創業論語》上。在這篇小文中寧高寧說，因為“企”字的上面是“人”，“企”字的下面是個“止”字，它是企業穩固的基礎，與上面的“人”字組合起來，才能構成一個圓滿的“企”字。所以，做企業懂得“止”非常重要，尤其是企業做大以後。企業“止”為安，懂得了“止”，也就懂得了中國傳統文化的精髓——中庸之道。

企業文化與生命體

埃德加…沙因認為，企業文化並不是治癒境況不佳的組織的萬能靈藥。但事實上，現在企業文化通常被視為組織的變化和發展中的中心因素，這在很大程度上應該歸功於沙因的管理理論。

喜歡思辨的寧高寧自然不能放棄利用“企業文化”這一槓杆對於企業內部的“洗腦”和再造。

寧高寧說：“從管理思想來講，我認為從精神到行動到結果，有一個系統在裡面。精神的第一個方塊是企業使命。在一個組織裡面一定要有一個使命。中糧在過去有使命，只是沒有把它統一罷了。組織使命應該與每位員工，特別是經理人的價值觀、生活的態度緊密聯絡，二者是互動的。我覺得，我們的企業到底要做什麼？為誰做？將來怎麼樣？這種理念性的東西，必須是經過我們這個隊伍自己提煉出來的。我們真的是想做這個，至於我們具體用什麼表述都可以。這是第一步。提煉一定是來自我們每個人的人生觀，每個人的價值觀，每個人的人生定位。以前我講過，如果你自身的定位不是在企業裡打工，可能你就不應該來這個企業工作，你也不會成為企業的生命，不會成為企業的生力軍。”

企業文化歸根到底就是一個企業的使命感所散發出來的企業精神，企業的使命感來自所有員工的個人使命感。寧高寧希望能把每個中糧員工的個人責任感凝聚成一種統一的企業使命感，這樣經過一系列的過程，必然會有力地推動中糧的持續變革和轉型。

鮑勃…奧伯萊和保羅…科恩在《管理的智慧》一書中說：“我們的工作已經成為一個繼續學習的過程，是個人為提高自己的工作市場價值而進行的投資。未來管理者的工作將要向僱員提出這樣一些實實在在的問題：在這個公司內你工作的真正的附加值是什麼？你還有被僱用的價值嗎？你學到了什麼新技能？你使用哪一種學習戰略？你的生活目標是什麼？怎樣使自己的職業與生活目標相結合？”該書提供了一套學習的方法，即要具備雄心和明確的目標、高度自覺、經常反省、充滿自信，同時還要有一份“個人合同”，包括“我現在在哪兒”、“我願向何處去”、“我怎樣到達那兒”、“我到達那兒後將得到什麼”等等內容。

以使命為基礎，一個企業才可能有經營目標；經營目標以使命為基礎，則又是團隊的進取心和活力的體現。

不知道寧高寧是否看過這本書，但他的所作所為所思，的確帶有這樣的痕跡，即不停地思辨、不停地定義，並透過這樣的行動來喚醒大家真正的思想認知和行動的改變。

《誰人不識寧高寧》第二部分　《誰人不識寧高寧》第七章（3）

他說：

在經營目標之下，是我們的戰略定位，就是怎麼樣去實現我們的目標。戰略定位也是市場主導的，應該對行業選擇和自身的基礎有一個前瞻的眼界。這樣的話，這個邏輯才能一步步往下走。

有了戰略定位，我們才能有相應的資源配置。我們的人力資源、財務資源，我們所有能調動的資源，都用來配置於、服務於我們的戰略，這個戰略才有集中、有協同、有規劃。很多資源不集中的問題，實際上是因為我們的戰略不是特別堅持，與我們的目標不是特別統一，或者是與我們的使命不是特別統一。如果把這個問題解決了，大家覺得我是在這個大環境下工作的，我們的使命是整體的使命，這樣來調動資源就會好很多。

在戰略和資源配置以後，我們才可以討論組織架構。誰管誰？怎麼分權、怎麼集權？裡面是一個什麼樣的關係？架構應該服務於戰略，有效率、