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寧主持改造旗下一家上市公司永達利。結果寧高寧在這個近乎“爛攤子”的專案上為集團賺回4億多港元。後來，寧高寧回憶此事時不免感慨：“先是在企業發展部做了3年，然後到華潤的一家上市公司，當時叫永達利，很小的一家公司。當時問題比較大，差一點把它賣了。”

1992年，華潤注資永達利，並改名為“華潤創業”，年僅34歲的寧高寧也成為華創的董事總經理。出於一種特別的激情與使命感，寧高寧在華潤一干就是18年，其中的艱辛可想而知。但寧高寧沒有輕易放棄自己的使命。用他的話說，這種使命就是“為國有企業改革蹚出一條路來，試出一種成功模式，不要在我們手上弄砸了”。

1999年前後，寧高寧出任華潤集團副董事長兼總經理。之後，寧高寧不僅實施了以“6S管理體系”（6Systems）為核心標誌的“寧氏新政”，而且開始提出了“面向內地、再造一個新華潤”的大膽主張，從而在中國內地的資本市場上颳起了華潤旋風，寧高寧本人也開始全面走入公眾的視線中。

作為一家老牌的國有企業，面對政策與市場環境的急劇變化，華潤如何能夠繼續立於不敗之地，這成了寧高寧必須面對的現實問題。“應變、求變、前瞻、發展、有危機感和使命感。”在2001年華潤集團的一次高層工作會議上，寧高寧語重心長地說。這也是華潤新的發展理念與追求。

2001年，華潤集團終於公開了大舉投資內地業務、再造一個“新華潤”的發展戰略，被稱為“華潤的資本長袖善舞”。華潤集團橫跨房地產、零售業等主體行業，目標都直指行業領袖地位。寧高寧憑藉資本的力量為華潤開創出巨大的發展空間，加速了國內產業整合的步伐。人們將他稱為用資本整合產業的探索者，媒體則把他譽為“中國摩根”。

在一次零售連鎖戰略研討會上，眾人一致要求他介紹華潤戰略。寧高寧直截了當地表明，“現在沒什麼可以討論的競爭戰略，只有整合”。

以併購手段完成垂直整合，迅速形成規模，是寧高寧的整合思路之一。他的目標是，“所涉足行業，華潤必須能進入前三名”。他說，只有成為行業領導，才能對商品市場有控制力、對資本市場有號召力。

《誰人不識寧高寧》第一部分　《誰人不識寧高寧》第一章（3）

就在寧高寧此後為中糧轉型和再造忙得熱火朝天的時候，他曾經主導的華潤集團一系列再造工程在2006年獲取了不菲的“回報”：截至2006年12月31日，華潤集團業績再創新高，總資產達到1578億港元，營業額達913億港元。這些成績的取得顯然與寧高寧和華潤集團很多年來積極調整企業戰略、不斷推進專業化和加強競爭力的努力分不開。這個時候的華潤集團已經成為一個名副其實的產業帝國：旗下擁有4家上市公司、17個一級利潤中心。

這不能不說是寧高寧膽識、智慧和魄力的“結晶”。

在寧高寧2004年年底空降中糧集團時，有人問他返回北京有什麼感覺。他回應有點兒寂寞，畢竟在華潤集團已經18年，“不是說很捨不得，是很miss，香港有一個值得信賴的環境。我不喜歡講最什麼什麼。”

寧高寧多少顯得不願再多談從華潤集團離開之事。

寧高寧開出的“診斷書”

如上文所述，與周明臣的“官員”背景不同，寧高寧是一步步從華潤集團的基層員工做起的。

但寧高寧與周明臣相同的是，他倆都善於利用資本工具頻繁對公司進行重組改造，希望把公司打造成一個國際化的有核心競爭力的大企業集團。自20世紀90年代起，寧高寧就率領華潤利用資本在內地多個行業掀起併購浪潮，如啤酒業、房地產業、紡織業和電力行業等。華潤集團曾一度擁有6家香港上市公司和4家內地上市公司，資本市場上颳起了一陣陣“華潤系”旋風。

當時就有分析人士認為，國家之所以讓寧高寧接任，是因為寧高寧有豐富的資本運作經驗，還有華潤與中糧都是原外經貿部的老外貿企業，中糧集團不至於因人事變動而影響既定戰略，且兩家公司都是紅籌大佬。

寧高寧曾坦言自己最愛看《資本論》。他在華潤集團上演過一幕幕資本大戲，相信能在中糧集團續演。正如寧高寧後來接受媒體採訪時表示，他在華潤創業以及華潤集團的經驗一定有助於中糧集團後續的發展，而併購經驗也能派上用場。事實也的確如寧高寧所表示的那樣，從2006年開始，寧高寧就主導中糧集團一次次地颳起“中糧