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知很要緊，但很可惜，我看過來後，覺得人們自知的程度都不高，我們大家大都在不太自知、不太他知，也不太知自然的情況下生活。人與人、人內心、人與外界的矛盾由此而生。嬰兒的自知很強，是與生俱來的生存本能，很依靠大人；老人的自知也很強，是歷經困苦以後的徹悟，人的進步過程可能是一個逐步自知的過程，自知的成熟是生命的成熟。”

“自知者才是智者。”寧高寧最終得出這樣的結論。5年之後，他在北京對著中糧集團的經理人們依然是這樣的說法，但說得很是動情，也很煽情。他說：“人這一輩子真能自由選擇的事不多，有多少人自由選擇了大學的專業？有多少人自由選擇了職業？有些人經過了苦難，而後還說來世要做同樣的選擇，我懷疑這些話是否由衷。現在正在經商的人可能也不是生來就選了要做經理人，如果你今天真正實現了你童年時的夢想，那你的童年也太苦悶了。如果你說經理人的職業像其他職業一樣，首先要求的是一種人生的態度，我們就可以談心了。”

《誰人不識寧高寧》第一部分　《誰人不識寧高寧》第四章（2）

是的，寧高寧最擅長的就是“談心”，其實他更期望別人能夠跟他進行“心靈間的對話”，這應該是一種極高的水準和要求。或許在他看來，經理人的職業並不是刻在臉上的，而是在舉手投足之間能活靈活現的。可能用“感覺”兩個字來體會是一種比較玄的表達，但的確有一種“感覺的力量”在其中。

放牛娃要放好牛才能過上好生活

職業經理人還必須學會界定個人與企業之間的關係。

眾所周知，寧高寧常常打一個比喻，就是“放牛娃”。他說，我們企業的老闆是國家，我們替老闆來看好財產，看好、用好，希望能夠增長。我說我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛殺了。但是放牛娃也希望過好日子，透過放牛，放牛娃能夠過上好日子。

寧高寧是想透過這個活生生的比喻界定一個職業經理人和股東的關係。首先，國有企業自身體制上沒有很大改革的話，企業的員工就對企業沒有歸屬感，沒有向心力，收入比較低，或者企業裡有很多大家不喜歡的東西存在，企業員工不開心，人才流失很嚴重。如果是這樣，就說明牛的主人——老闆做得不對了，搞得放牛娃都跑了，那誰來放牛？而反過來說，也有一個職業經理人心態的問題。寧高寧說：“我是放牛娃，這牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、領工錢，但我不可以把牛殺掉，把它賣掉，因為這個牛不是我的。我們自己的定位要清楚。把企業做好了，我們才有和老闆討價還價的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個好的合作關係。只有放牛娃把牛放好了，產肉產奶多了，放牛娃才有好生活，也應該有好生活。”

他進一步闡釋道，有人說國有企業很難產生職業經理人，也有人說海外的國有企業更難產生職業經理人，我看我們要承認國有企業所面對的現實問題，更要看到國有企業在改革和進步之中，職業經理人的努力是改革和進步的一部分，在企業和經營環境的轉化中更會給職業經理人成長的空間和機會。

但同時，寧高寧也非常看重職業經理人的選拔，即放牛娃必須是高水準的，必須是能夠不斷學習的、更專業化的，必須是能夠不斷提高自身管理水平的。

一直相信“人在上”的寧高寧無疑是看到了人才在企業市場競爭中的作用。當他還在華潤的時候，就在人事制度上做了很多調整，自來到中糧後，他也首先在中糧的人事制度上做出調整，並首次提出了“經理人”的概念，在整個中糧上下進行一次次的“洗腦”。因為他知道，要想改變一個企業，首先要有合適的人。

企業內部經理人的選擇方式有很多種，內部公開競聘是中國企業較多采用的。無論怎樣，一個公平的選擇過程是很重要的，這不僅是方法，它還代表著一種思想。雖然寧高寧到中糧之後對部分人員進行了調整，但他也表示，不會大面積換人，而是要改造人。寧高寧一直相信“改造”的力量，而他作為典型的具有哲學思辨思想的企業家無疑對此輕車熟路。

他說：“就人來講，我不相信一下子把人換掉，公司就會好，特別是在大家沒有對行動、理念、標準、業績和評價方式達成統一認識前，大面積換人只會給團隊帶來比較大的震盪。我認為公司不應該發生這樣的震盪，因為人是可以改變的，每個人的行為準則、做法、作用，在一個新的組織的要求下都會改變，都會向好的方向發展。”

也正因如此，他“空降”到中糧之後，發動了一次