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組織必須具有的核心價值觀—誠信。必須讓分公司的人相信，即使不能完成那些“拔高目標”，總部也不會懲罰他們，不僅如此，總部的主管人員還必須表揚他們的自信。同時，這些主管人員還必須信任分公司，相信他們在實現那些高指標的時候已盡到了最大努力。另一方面，分公司也應該用實際行動來回報總部的信任。

如果雙方能夠達成這種默契，預算編制就會呈現出一種全新的生機。

所以不要對你們公司的預算編制失去信心，現在，你對他們的預算編制情況感到灰心也很正常，但是，如果考慮到將來的好處，也許雙方現在就應該進行交流，看看怎麼改善這個流程。你準備好了嗎？

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不要閉門造車

我們是一個生產汽車零件的企業，公司大約有兩千多人。我們花了很長時間鑽研技術和製造工藝，相對來說，在營銷上花的時間很少。我的問題是：現在，我們的產品雖然在技術上無可挑剔，可就是打不開銷路。（顧客選擇了競爭對手的產品，因為他們的產品更先進。）顯然，為了保持競爭力，我們必須降低價格，但是我們不知道該怎麼降。雖然我們的成本一直控制得很好，許多業務都外包給了中國、印度，甚至東歐，但看來這樣還是不行。另外，我們還擁有最理想的製造技術，而且，我們目前的裝置折舊率已經很低了。您有什麼好的建議嗎？

—捷克布拉格讀者

對於一個僅僅擁有兩千多人的企業來說，你提到的問題聽起來像是那些自以為是的大企業經常出現的NIH症候群（not　invented　here　syndrome）。

NIH症候群的症狀表現為（當經理們深信公司的經營水平處於最佳狀態時，他們就會不知不覺地在公司裡營造一種氛圍）不願意利用外部創意來改善公司的任何流程。具有這種症狀的經理們堅信公司已經解決了所有問題。畢竟，這種症狀出現的一段時間內，公司還因此取得了一些成績。經理們的口頭禪是“我們公司就這樣”。要是有人提出一個新的方法，他們往往一口回絕：“我們已經試過了。”

目前，大公司普遍存在這種自以為是的傾向，這種傾向非常不好。伴隨著NIH式的自我滿足，大公司的自以為是還包括其他症狀，比如惰性、官僚主義、厭惡風險。但是NIH症候群的症狀比其他任何症狀的破壞性都強，它可以讓企業的競爭力從企業的血管裡一點一點地流失，讓一個組織逐漸走向毀滅。

接下來，我們來談一談解決這個問題的辦法。

現在來看看你們公司的情況。你說你們的成本已經控制得很低了，不可能再降了，即使外包也解決不了問題。另外，你還相信你們擁有最好的技術，進一步說明你們不需要從公司外部尋找任何其他方案。一句話，你們很有可能真的走入了一個誤區。

你看不到出路，也許就是因為你把目光都放在了你們公司的內部。在我們看來，你們面臨的問題一點都不復雜。你們的競爭者生產出了一個質量更好、價格更低的產品，並先於你們把他們的產品推向了市場。解決這個問題的辦法也很簡單：為什麼不打消你們什麼都試過了的想法，重新嘗試一些新的東西？

這裡主要涉及一個創新的問題。你們公司必須集中力量，開發一種全新的流程、產品或服務，讓它創造出一種市場迫切需要的價值主張。也許，你需要的就是一種全新的方式—另一種採購方式，或另一種顧客溝通方式。也許，你需要的是一項新技術—一項可以自己開發或者透過技術轉讓以及兼併、收購其他企業獲得的新技術。只要善於學習和接受新事物，你就會發現，提升自己的機會到處都是。雖然你們裝置先進，折舊率很低，但是，某個國家的某個公司肯定可以用更低的成本生產出同樣的半成品或成品。

現在，你們的最大優勢可能就是你們的“規模”。不是開玩笑。你們的公司還小，自以為是的傾向還不至於像大公司那麼嚴重！一個兩千多人的企業可以透過試驗迅速開發或推廣新技術，也可以收購具有良好配套服務的公司，或者調整管理層，吸收一些有助於打破技術正規化的新面孔。你們面臨的最大問題就是你們的心態—你們可不能像一些大公司那樣閉門造車。

你是否在濫用直覺？（1）

如果您發現您的下屬總是依靠直覺，而不是根據事實和理性推理行事，您會怎麼辦？現在我的幾個下屬就是這樣。我不知道怎麼向公司主管解釋他們的決定。

—印度尼西亞雅加達讀者