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，阿里巴巴創辦內部郵件雜誌“感動阿里”，內刊“阿里人”；設立高管公開信箱、內網供員工們暢所欲言；讓員工有任何不解和疑惑都有傾訴的地方，都能找到正確的答案。另外，員工關係部還創辦了內部禮品專賣店（阿里cool），供員工和訪客購買帶有公司LOGO的各式紀念品。透過賦予每一件商品獨特的故事背景，使阿里巴巴的品牌內涵更加飽滿和真實。

在整個文化形成這樣的時候，很難挖人，其實就像在一個空氣很新鮮的土地上生存的人，你突然把他放在一個汙濁空氣裡面，工資再高，他過兩天還跑回來。所以我常說，天下不可能有人可以挖走我的團隊。

野狗與小白兔

阿里巴巴重視人才，對人才有一套獨特的評價機制。阿里巴巴將所有的員工分成了三種型別：有業績沒團隊合作精神的，是“野狗”；和事老、老好人，沒有業績的，是“小白兔”；有業績也有團隊精神的，則是“獵犬”。

對於銷售人員，我們平時考核是這樣的，業績很好，價值觀特別差，也就是他業績特別好，每年銷售可以賣得特別高，但是他根本不講究團隊精神，不講究質量服務，這些人我們叫“野狗”，殺！殺他是很痛的，但是你還得殺掉他，因為這些人沒有用，他對團隊造成的傷害是非常大的。還有些人價值觀很好，業績很差，這些人特別好，特別熱情，特別善良，特別友好，但是他業績永遠不好，那叫“小白兔”，也要殺。

按照馬雲的原則，對於“野狗”，無論其業績多好，都要堅決清除；而業績不好的“小白兔”也要逐漸淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。

當有人疑問為什麼要淘汰小白兔的時候，馬雲是這樣回答的：

那當然。業績好，價值觀也好的員工才是我們要的這種員工，是我們要的明星，所以我們所有人都要往這兒去靠。

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你要成為一個優秀的人，一個傑出的企業人，你必須要往這兒努力，一個傑出的企業必須要為社會創造價值，同時也有良好的業績支援，你才可以獲得更大發展。你講理想，同時也要有很好的收入，否則的話都是瞎掰，少一個都不行，不能極左不能極右，必須共同前進，這不是老闆理論，所有人做事成功都要這麼做，而且中國最早的道家理論——陰陽、太極就是從這裡面出來的。

團隊精神的最高境界是什麼？是全體成員的向心力、凝聚力。這是從鬆散的個人集合走向團隊最重要的標誌。在團隊中，擁有一個共同目標來鼓勵所有成員為之奮鬥固然是重要的，但是，向心力、凝聚力也是不可忽視的，因為它來自於團隊成員自覺的內心動力，來自於相似的價值觀。如果有一個人不講團隊精神，則整個公司的鏈條都可能會因此受到影響。因此，要把這種沒有團隊精神的人剔除出去。

“你想把別人綁住是綁不住的。綁得了人綁不了心。要的是他心甘情願留下。”馬雲鼓勵人才流動，而且是強制性流動。在阿里巴巴一直實行一個叫“271”的管理戰略，主要是針對員工的。關於這個戰略，馬雲認為，20％是優秀員工，70％是不錯的員工，10％的員工是必須淘汰掉的。

不能勝任工作的人——小白兔，對公司來說也是一種浪費。因此阿里巴巴實行優勝劣汰的任用原則，有效地激發了員工的積極性，使整個企業處於一種積極上進的狀態，克服了人浮於事的弊端，進而提高了工作效率和部門效益。

同時，末位淘汰制又可以精簡機構，有效分流。在某一階段，企業會因為人員過剩，而出現人浮於事的情況。在這個時候，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和最直接的辦法。透過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施獎勵式淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減。

我們公司是每半年進行一次評估，評下來，如果你就是最後一名，雖然你的工作很努力，也很出色，但非常對不起，你得離開。在兩個人和兩百人之間，我只能選擇對兩個人殘酷。

別把飛機引擎裝在拖拉機上

1999年9月，阿里巴巴網站建立起來了，馬雲立志要使之成為中小企業敲開財富之門的引路人。10月，阿里巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬美元風險資金，馬雲立即著手的一件事情就是，從香港和美國引進大量的外部人才。馬雲對外宣稱“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任”。當時，在阿里巴巴12個人的高管團隊成員中除了馬雲自己，全部來自海外。