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經理人當中，更多的是和你性格相近的還是有很大差異的？

黃光裕：不存在性格問題，企業畢竟不是一個家，我們要能夠容納不同性格、不同能力、不同專業的人來做事。關鍵看他能不能遵守這個企業的規則，不是說你和老闆聊得來就行。

問：你是不是特別看重職業經理人的業績？

黃光裕：有些人創造業績特別快，但有些人先是在鋪墊，後面才能創造出好的業績。不能一概而論。

問：你對錶現好的職業經理人是如何激勵的？

黃光裕：不能光用錢來激勵，而要樹立起他的信心，讓他更快地融入企業當中。只有更多地互相瞭解，才能更快地發揮他的才能。

問：我們看到，你的競爭對手蘇寧電器，早就建立了高層持股方案，2005年7月份在深交所中小企業板掛牌上市後，蘇寧造就了一大批百萬富翁、千萬富翁。國美有高管持股計劃嗎？

黃光裕：有，但不會很快。

問：大概什麼時候？3年？5年？

黃光裕：應該不會要那麼長時間。我們在調整一種心態……大家持股後會是一種什麼樣的想法？給企業帶來的是什麼？這是我非常看重的事情。

問：有媒體評介，你是“重人治輕法治、重懲罰輕獎勵、重服從輕溝通”？

黃光裕：這人不太瞭解國美。前一句話完全錯了，國美應該是重法治；後一句話說對了60％，如果我們法治不健全，就懲罰不了；至於溝通，我們要求的是跨兩級。管理學上不時強調，管理要儘量扁平化，直接管理的人最好不要超過7個人。國美有幾萬名員工，都重溝通就麻煩了。

問：你剛才講到，引進職業經理人像娶老婆，那麼創造業績就是像生孩子。你是不是覺得生孩子生得越多的“老婆”最好？如果“老婆”有紅杏出牆的行為，你會忍痛割愛嗎？

黃光裕：如果危及到企業的安全，那會毫不猶豫。

問：有沒有高管背叛過你？你如何處置？

黃光裕：公司有公司的制度，雙方也有約定，我們應該依法而行。一個人到國美來，國美給他的是一種支援、一個平臺，他的能力只能在接受或者理解這套模式以後才能錦上添花、充分發揮。當然，不排除他有更好的想法，但對一個企業來講，在運動發展過程中是不可能按照某一個人的思想去改變什麼的。企業給每一個創造了一個共同發展的機會，體現的是一種綜合力量，並不是個人的英雄主義。國美髮展特別快，進入的員工也特別多，所以非常注重這一點。

問：但我有一個疑問，國美髮展得這麼快，你又這麼年輕，你到底有沒有耐心去培訓一名職業經理人並等待他成長？　。　想看書來

附錄一：對話黃光裕（4）

黃光裕：國美的文化已經是這樣，已經形成了一個模式。

問：你的意思是職業經理人必須快速適應國美的企業文化和運營模式，否則將淘汰出局？

黃光裕：我想這是必要的。企業本身已經形成一股力量、一種慣性，在自然推動著前進，並不是我黃光裕本人在推動，有時連我想去改變一些東西都很困難了。

問：據說另外一家家電連鎖企業在進入北京時，前去應聘的人有40％來自國美。

黃光裕：我沒聽說過。這要看是哪一級的員工，比如促銷員，流動性就比較大。

問：有人說你不相信任何一個人，而且絕對不能容忍經理們建立起自己的勢力。

黃光裕：任何企業都一樣。為什麼要允許他建立自己的勢力範圍？沒道理！企業越大，越要集團軍作戰。為什麼部隊的口令最後簡化成12121？因為人多了，命令就要簡單有效。你叫12121，他卻走到3去了，這當然是不允許的。應該是老總一聲令下，下面的人便排山倒海似地衝上去。

◇第二次採訪

◇時間：2006年3月29日

◇地點：北京鵬潤大廈國美總部

◇新聞事件：國美與華平投資結成戰略性合作聯盟、國美“2006年全球家電論壇”新聞釋出會

如何看待企業創新？

“來國美之後被擠壓著開始學會創新了”

問：近段時間來，政府把創新提到了一個前所未有的高度。國美是如何看待創新這個問題的？

黃光裕：國美一直推崇創新。原來不習慣創新的人，來國美之後也被擠壓著開始學會創新了。

問：一方面，我們看到國美的專