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1995年，“希望”又再次有新突破，劉永好和二哥劉永行以長江為界，“劃江而治，分割槽治理”，劉永行主持“東方希望”，劉永好坐鎮“南方希望”。

1997年，劉永好剝離南方希望集團中部分資產並追加投資，以億元註冊資本成立了具有獨立法人資格的“新希望集團”。集團所共有的品牌“希望牌”飼料系列，以品質優良、服務周到而風靡大江南北，佔據全國飼料市場份額的10％以上，成為中國民族飼料工業的佼佼者。此時，新希望集團已不再是傳統的家族企業，而成了產權明晰、職責分明的現代企業。

1999年，新希望集團全年銷售量增長14％，利潤總額取得歷年最好成績。

2000年，新希望實現產值近40億元人民幣。為此，劉永好在2000年被美國《商業週刊》評選為“2000亞洲之星”。新希望集團亦獲得中國企業協會授予的企業傑出管理獎。

新希望集團現有上萬名員工，在全國遍佈近百家企業，在越南、柬埔寨等東南亞國家也建有數家工廠。新希望的產業範圍已涉及飼料及食品、房地產、金融與投資、精細化工、電子資訊、國際貿易等領域。

劉永好帶著他的“新希望集團”，一步一個腳印，從小到大一路走來，每一步都走得格外堅實，不僅為主業的發展奠定了堅實的基礎，而且還大踏步地成功地實現了產業轉型。他希望他的新希望集團形成“七八千人搞飼料，年利潤兩個億；七八十人搞房地產，年利潤兩個億；七八個人搞金融，年回報至少兩個億”這樣的產業格局。

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三、發展之道：“經營”三層次（1）

“到現在，仍然很難想象經過那麼多風風雨雨之後，我終於見到民營企業得到這麼廣泛的認同，我很自豪我的企業擁有今天的成果。”作為中國首家民營企業集團總裁，作為中國第一批民營企業家，劉永好在回顧創業歷程的時候感慨良多，簡短樸實的語言背後不知隱藏了多少不為人知的酸甜苦辣。

作為20年屹立不倒的企業，劉永好一直在關注民營企業的成敗興衰。他的一個理論就是要學習失敗，只有失敗才能教會人不再失敗。在民營企業中，確實存在各領*三五年的現象。他認為，從總體上來說，這是符合發展規律的。因為市場經濟早期，機會很多，一些人抓住機會，短期內崛起很正常，但是由於產業週期性、過渡性，或者產業選擇本身出了問題等原因，造成每隔3~5年一次調整。對於那些遭遇“滑鐵盧”的企業，劉永好認為有幾點值得反思。第一，沒有形成主導產業，也就沒有核心競爭能力；第二，有的企業是抓住歷史的機遇迅速成長起來的，但當時代給予的機遇不斷變化的時候，還試圖去按舊有的思維定式去運作；第三，有的企業創業做得很好，但內涵性增長不夠，缺乏可持續發展的長遠動力。

總結新希望集團20年來的發展歷程，劉永好則不斷強調“腳踏實地”4個字。至今，他依然認為自己做得還不算成功。他說，“成功沒有一個絕對的標準。有很多企業都說，我們要在多少年內達到世界500強，我聽到很多這樣的話。在15年前、10年前、5年前，我都聽到過這樣的話。可是，現在說這句話的企業都已經沒有了。越是要急著達到世界500強，倒下去的速度就會越快，你朝著這個目標不是腳踏實地地去做的話，往往就奠定了失敗的基礎，失敗的可能性就會更大。畢竟，你在進步的時候，別人也在進步。”

劉永好認為做企業要有危機意識。他在2006年8月18日由中國企業家雜誌社和上海市經濟委員會聯合主辦的“中國企業領袖年會？2006年上海論壇”的演講中說：“20多年來能夠在市場上拼搏，有一定規模，有一定實力，並且能夠得到社會認同的企業不多，我為我們的企業能夠成為這樣的企業而感到驕傲。”“假設再過24年我還能夠站在這兒，我們的企業還能夠站在這兒，我們的民營企業家們都還能夠站在這兒，那麼中國的經濟就大大發展了。”

2006年8月18日，劉永好應邀出席由中國企業家雜誌社、上海市經濟委員會聯合主辦的“中國企業領袖年會？2006年上海論壇”，並作了題為《上海是中國民營企業的天堂》的演講。

劉永好用三個層次的“經營”，來概括新希望由小到大，由弱到強的發展之道。

第一個層次是產品經營。劉永好說，產品是企業生存的基礎，企業必須有自己的產品，而且一定要腳踏實地地做產品，不然就會產生“泡沫”。他說：“