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這樣做讓你處於不利的狀況。事實上，說出來是需要勇氣的，是有風險的。這是個非常私人的抉擇。實在需要我們先思考一下：‘我們究竟想要過怎樣的生活？’”

作為領導者，你的責任會更大，要求自己的標準也必須更高。舉一個非常小而又非常簡單的例子：假設你在一家公司上班，公司的總部設在郊區的一個大型寫字樓園區內。一群僱員吃過午餐後回公司上班時，看見公司總部的草坪上掉了些垃圾。他們當中多數人也許不會再看多一眼那些垃圾，或者根本就沒看見，當然也覺得沒什麼必要去撿起這些垃圾。他們只是對公司不夠投入，或者對公司沒有足夠的責任感。但如果走過來的是一位在公司裡佔有股份的人呢？如果是一名董事會成員，執行長，或是公司總裁呢？你需要那種能將垃圾撿起來的僱員，需要那種能盡職盡責的僱員，不管是大範圍地盡責，還是兼顧到最細微的枝節。那麼曾在部隊服役的人又會怎樣呢？他們不僅會將草坪上的垃圾撿起來，並且還會保證今後不再產生新的垃圾。

申請參加《學徒》節目時我退役已經有10年了，擁有幾家尚處於創業階段的公司。當被告知我已被選進該節目時，我正住在加利福尼亞州的聖迭戈市，是一名商人。當時我在兩家企業都擔任著重要的職位。一家是核心目標軟體開發公司（CoreObjects）。我是該公司的總裁。3年的時間裡我從公司的兼職顧問轉為半職的策劃公司發展的人員，再升任為公司的全職總裁。同時我還在努力經營著發展中的摩托驕子網站（MotorPride　Website）。這是一個為汽車愛好者建立的網站。這是我與朋友及商業夥伴喬恩·克拉夫特（Jon　Kraft）共同構思並一步步建立起來的首家企業。

我和我的商業夥伴們認真探討了一下我的新職責。因為在電視節目錄制的期間裡，我在公司將顆粒無收。我不再會每天接聽電話，不用再查詢資訊，也無法再與客戶保持業務聯絡。當然，一旦我贏得比賽，我將完全脫離我自己的企業達一年之久，可能還要永遠地離開。

但由於過去三年裡我們已經在核心物件公司裡建立起了一個強有力的團隊，所以要離開時我並不是感到很難過。在我任職期間公司最大的成就就是發展了這支偉大的團隊。我完全信任他們，並不擔心自己在一段漫長的時期內從公司“消失”會給公司帶來任何損失。

責任感（7）

而摩托驕子網站則處於完全不同的一種形勢。在我離開以後，公司將出現嚴重的停滯狀態，需要我的合作伙伴喬恩·克拉夫特來重振公司。幸運的是當時我們剛好已經發展到了可以僱用一名總經理的水平。於是我們僱用了克羅斯·霍扎菲爾（Klaus　Holzapfel）。他是一名優秀的商人，對汽車有著濃厚的興趣。我們已經為公司設定了經營模式，現在我們還擁有了一名經理人讓這個模式運轉下去。現在回想起來，我們不得不後悔當初為什麼沒早一點走出這一步。給我自己以及所有企業家們的忠告：要儘快僱用一名具備豐富的“專業領域知識”的人來經營你的公司！這就是為什麼部隊裡會設有準尉這個軍銜的原因所在。

我感到自己可以同時離開“核心目標”與“摩托驕子”，因為我們聘用了正確的人員以及採用了正確的方式來經營它們：激勵員工不斷成長與學習是一個優秀企業應該具備的特質。在這樣的企業裡，大部分員工最終都會期望新的挑戰而離開公司。但一個好的企業會理解這一點，甚至歡迎員工這樣做。

軍隊裡的人員安排隨時都會有所變動，所以各部隊必須學會適應這種情況；部隊明白其責任包括為自己計程車兵做正確的事情，並且開發他們的技能。即使最終要將某個士兵派遣到其他部隊，也必須要這樣做。在平民世界裡，關於這一點有個完美的例子，那就是麥肯錫管理顧問公司（McKinsey　Consulting）。當僱員提出希望另尋機遇時，麥肯錫的反應是：“太棒了。如果你需要，我們會繼續付給你薪水（如果這是在情理之中）。你需要一個臨時的辦公室嗎？給你配備一名秘書協助你怎樣？”麥肯錫懂得，一個有雄心的員工到了另一家企業，也許有一天就會成為公司的客戶……或是將來帶著新的技能與經驗重新回到公司來。

至於完全防範性的說法，如“你不能走！”或“收拾好東西，馬上給我滾！”純粹就是一種錯誤的管理方式，是極壞的一種經營模式，也代表著糟糕的領導能力。事實上部隊非常重視曾接受過多種課目訓練計程車兵，會將他們派往全國乃至世界各地，或是送他們到學