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後何經華卻只能悲情出局。您覺得在中國，作為職業經理人，最大的困難或挑戰是什麼？

唐駿：最大的挑戰是中國沒有職業經理人的土壤。老闆會認為自己是最聰明的，不願意放權，於是職業經理人無事可做，形同虛設。企業員工也不認同，認為職業經理人不是老闆，說話也不算。老闆不放權，員工不認同，職業經理人很難有所作為。另外一個困難是職業經理人在中國沒有成功的案例。正如你所講，能看到的全部是失敗的案例。之後才有了一些成功的案例，比如衛哲加盟阿里巴巴，可以算成功的案例。

作者：外企經理人在中國相對成功，這是什麼原因？

唐駿：對，外企職業經理人能舉出許多成功的案例，比如杜家濱在思科、周偉焜在IBM、陳永正在微軟，都可視為成功的案例。這是因為在外企，對於中國的事情，職業經理人有一定的決定權力，對於中國員工來說，他們能認同的老闆、日常彙報工作的物件都是職業經理人。也就是說，外企職業經理人有權力，員工受命於他們，所以他們能做成事情，取得一定的成績。而中國的民營企業老闆則一般認為，職業經理人來了，也幹不成什麼事情；職業經理人則認為，不是我不想做事情，而是你不給我空間，員工不聽命於我，因此做不成事情。員工、老闆和職業經理人，對於“職業經理人”的看法是分歧的，這是中國職業經理人面臨的困境。

作者：你離開盛大，會不會對盛大造成負面影響？

唐駿：對盛大的形象而言，我現在離開一點都沒有損害它，我接受採訪時也不斷地強調盛大已經是一家相對比較成熟的企業。經我解釋，我的離開在華爾街也沒有太大的震盪，管理層也沒有太多的震盪。因此，我覺得沒有任何負面影響。

作者：完善中國職業經理人的土壤，你覺得需要從哪些方面改善？

唐駿：應該先從輿論環境改善。現在的媒體，基於職業經理人以往在中國的經歷，認為中國並不需要職業經理人，家族式的管理更適合東方文化。這實際上是一種誤區，一種落後的認識。在一個開放式的社會里，外部的商業智慧對企業十分重要。這是輿論應該正確引導的。我現在經常有一些機會去演講，主要就講職業經理人的重要性，試圖引導正確輿論。一定要讓中國的民營企業家意識到職業經理人的重要性。

作者：你覺得這種重要性是從哪幾個方面來體現的？

唐駿：我經常講，一個企業的發展分為兩個階段：第一個階段是從0到1的階段，也就是創業的階段；第二個階段是從1到100的階段，也就是發展壯大的階段。在這兩個階段，企業的經營模式、管理模式是完全不一樣的。從0到1的階段，創業者發揮主導作用，職業經理人是不能主導這個階段的。同時，創業者管理企業從1到100也是很難的，因為從1到100是有規範的，其中包括運營、管理、資本運作等等，應該按照規範化操作來實現。從0到1是沒有規範的，是摸著石頭過河，你不知道下一步該怎麼走，憑直覺，碰運氣，能走過去的算是英雄，走不過去就是失敗者。在這個階段，一個成功者背後可能有十個甚至數十個失敗者。從1到100的時候，有很多規範，應該由掌握這些規範的人來做，如果再摸著石頭過河，憑直覺，碰運氣，就不能與那些掌握規範的企業進行競爭。簡單的比喻：從1到100，有一條線，一條道路，不偏離這條線，就能走得快一點；偏一點，就會走得慢一點，甚至失敗。職業經理人就是能劃出那條正確的線，知道企業如何從1做到100的人。

作者：企業從0到1更需要冒險，而不是規範的管理？

唐駿：對，就是冒險，然後進行嘗試，做創新。

作者：從0到1，沒到1的時候，很多人死掉了？

唐駿：對，很多企業在這個過程中就死掉了，所以叫摸著石頭過河。你不知道石頭在哪裡，過河是最重要的。過了河以後，對面就是一條高速公路，就需要駕車前進。要由知道高速公路路況、會開車的司機來開車，而不是摸著高速公路往前走。摸著高速公路往前走，被其他車撞死的可能性很大。

作者：從1到100就是一個經驗的複製。

唐駿　：就是經驗的複製。要複製，就得知道這些經驗是什麼。我在微軟十年，知道微軟是怎麼從20走到50的，20走到50的經驗可以完全複製到1到20的過程中，也可以複製到50到100的過程中。我去盛大，盛大已經走到1了，我要從1複製到20。

作者：中國的民營企業