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儘管華爾街獨立投行已經不復存在，但這並不能說明投資銀行這個行業走到了末路。我認為這隻能被看做華爾街投行或者美國式監管制度的自我調適和自我糾正。高盛的轉型的確發人深省。不過，應當看到，高盛的發家史中也有過多次大起大落，它一次次地度過了諸如濫用研究報告、馬克斯韋爾危機、賓州中鐵破產等令人心驚膽戰的階段，越戰越強，越戰越勇，這都為這家百年公司積澱了豐富的經驗和強大的自我修復能力，也磨鍊出高盛強大的自我提升能力。誰能預言今天的高盛經過自身的調整之後不會再站上投行業務的制高點，甚至將其模式進行復制並在金融控股集團佔有重要的一席之地？

當然，在領會高盛成功秘訣的同時也一定要對其經驗去蕪存菁。高盛的合夥人制度在其發展過程中也走過一些彎路，而且由於不同時期的董事合夥人對於業務的興趣點不同、對風險的理解和承受能力不同，以及個人素質和魅力存在差異，都直接對公司的發展起到了相當大的影響，而合夥人制度的侷限性對於高盛是否上市的爭議，在本書的描述中也顯露無遺。

總的說來，本書既是一本關於國際投行業發展的生動教科書，也是華爾街投行和不少國際金融機構發展的縮影。裡面的種種情形看起來距離我們非常遙遠，這主要是因為我們的投行還沒有發展到那個階段。因此，對於中國的投行人士而言，高盛過去經歷過的東西很可能就是我們將要經歷的。因此，不論是對於投行從業人員還是監管者，甚至僅僅是希望對投行這個行業有簡單瞭解的人，這本書都值得一讀。

。　想看書來

易凱資本CEO　王冉　推薦序

易凱資本有限公司創始人、執行長王冉

記得十五六年前的一個早晨，我6點鐘就從酒店出門，打車到位於香港中環的花旗廣場。大廈裡空無一人。走出電梯，我發現我要去的公司大門緊閉。於是我雖然穿著西服，也顧不了那麼多，乾脆就在走廊找個地方坐了下來。大約40分鐘後，隨著電梯的一聲響，一位頭髮斑白的長者出現在我面前。

他主動和我握手，問：“你是新來的？”簡單寒暄後，他用卡刷了一下，門自動開啟。那是我去高盛上班的第一天，那位長者就是當時高盛亞洲的董事長曾國泰，那也是我關於高盛最早的一段記憶。

我拿這本書給員工作培訓

大約半年前，我召集我們易凱資本的全體同事作了一次特殊的“內部培訓”。其實所謂“培訓”，就是講了一晚上關於高盛的段子。這些故事絕大多數並非我自己的親身經歷，而是來自您現在手裡的這本書。時至今日，我仍然認為那是我給同事們作過的最重要的一次“培訓”。

後來，我又在新浪部落格上專門推薦過這本書。推薦的方式也很簡單，仍然是把其中的一些我認為比較有意思並且對我自己很有啟發的故事講出來。因為我始終認為，故事本身的力量和魅力會遠遠大於任何對它們的歸納與總結。

今天，如果再去問我的同事們是否還記得那天晚上我講的那些故事，恐怕絕大多數人只能回憶起一兩個，頂多兩三個來。不過沒關係，因為中信出版社的中文譯本出來後，我會讓公司的全體員工人手一冊。以前我一直覺得濫用職權把任何一本書變成“人手一冊”都很“事兒”、很“做作”，但這一次我願意這麼“事兒”一次。

我希望，這本書能給我們這個日趨浮躁的行業裡的每個人帶來一點點沉澱。哪怕只有一點點。

就我個人而言，讀完這本書，給我留下印象最深的其實也就那麼幾件事。譬如（下面提到的故事只有讀完這本書的讀者才能明白）：

故事一：“我們來買單，把好客戶變成更好的客戶”

沉澱：把客戶的利益放在第一位不是嘴皮一動隨便說說的。能否把這一點融化在自己的血液和基因裡，決定了一家服務性公司是否有機會走向偉大。

故事二：“晚上打車去買第二天的《紐約時報》”

沉澱：很多時候，平庸和卓越的差距就是那麼一點點，魔鬼全在細節中。

故事三：“當然是去斯坦福了”

沉澱：正像高盛的“14條原則”說的那樣，投資銀行最重要的資產是自己的聲譽；而聲譽是靠每個同事在那些或大或小的困難和挑戰面前用他們的行動一點一點、一分一分建立起來的。因此，對一個投行的CEO來說，最重要的工作只有一個：人。

就在我寫這篇推薦序的時候，高盛又一次成為媒體矚目的焦點。這一次，是因為在