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麥肯茲（Wood　Mackenzie）是倫敦經紀領域的領頭羊，一直與高盛進行股票經紀交易業務。由於這家公司一直致力於為高盛提供最好的服務，其業務一直在爬升，事實上，該公司已經包攬了高盛所有的代理經紀業務和合夥人鮑勃·弗里曼（Bob　Freeman）所有的國際掉期交易，高盛成為其第12大客戶。在一次與高盛分行經理的午餐會上，伍德–麥肯茲公司的鮑勃·威爾遜和約翰·希恩解釋道：“我們沒有美國股票的業務給你們做，所以我們無法回饋你們。不過肯定有我們能幫上忙的地方。”威爾遜知道弗里曼極其想見一位在布魯塞爾的歐盟監管官員，但是好像不太可能，所以他問希恩是否可以幫忙安排。　。　想看書來

傻子出國記（7）

“你想見誰？”　希恩問道。

“克里斯托弗·圖根達特。不過好像辦不到。”

“我來看看能不能幫上忙，然後再給你電話。如果能安排，你希望什麼時候見？”

希恩沒必要告訴弗里曼他與圖根達特相識多年，而且還曾聘請他擔任伍德–麥肯茲的顧問；除了朋友這層關係外，他也是圖根達特競選議會席位時的財政支持者之一。圖根達特接聽了希恩的電話後，表示很願意會面，什麼時候都可以。10分鐘不到，這個不可接近的官員與弗里曼的會面已經被安排妥當。希恩的行動成功地表明：伍德–麥肯茲能夠成事。

高盛和伍德–麥肯茲的合夥人們開始考慮合併的可能性。伍德–麥肯茲年度合夥人業務計劃周的討論結果是，公司將來要引進跨洲的所有人的機制。但是和誰呢？由於不知道與誰合併最好，希恩到了紐約之後開始給所有的大公司打電話。在與迪克·門舍爾和其他人會面之後，希恩有了決定：“不要再多想了。很明顯高盛是最好的選擇。”1986年英國的大變革帶來了政策的鬆動和倫敦公司的實質性開放—之前法律禁止其所有權對外開放—高盛有興趣購買伍德–麥肯茲的股份，這是當時能夠買到的最大比例的股份。因此雙方在紐約安排了一整天的討論和晚宴。希恩准備了一份30多頁的關於伍德–麥肯茲簡介的內部檔案，全天的討論非常熱烈，迪克·門舍爾說道：“我們今天告訴你們的關於我們運營和贏利的東西比我們告訴任何人的都要多。”討論進行得非常順利，而且雙方也不斷達成良好的合作意向。在一次短暫的休息之後，晚餐繼續討論。

當時確定的購買價是億美元，對於高盛的管理委員會來說，如果是購買一家僅進行代理的英國經紀人的股權，這樣的價格過於昂貴，但是如果能加上美國式的大宗交易，那麼交易應該可以達成。

鮑勃·慕欽對於任何基於大宗交易的潛在贏利能力的重大行動都非常在意，因為那很明顯就是他的業務。

從伍德–麥肯茲的15位合夥人和高盛的人就座在晚餐桌時起，友好的氣氛開始變味。當晚的討論被慕欽越來越富有侵略性的針對伍德–麥肯茲如何組織交易，特別是大宗交易的問題所佔據。隨著慕欽的行為舉止越來越咄咄逼人，慕欽的同事們意識到那是因為烈酒的原因，而那些來自英國的訪客們完全沒有意識到發生了什麼。儘管希恩和其他人很禮貌地解釋道：在倫敦，一家公司要麼只能做交易代理，要麼只能做市商，不能同時經營兩種業務。但慕欽並不接受這樣的解釋，繼續不停地以爭論的口吻提出一個又一個讓人難以回答的問題。整個會議的友好氣氛很快就被破壞而無法再繼續下去。在告別之後，慕欽和希恩一同乘坐計程車回住處。就像希恩多年後回憶的：“那天在計程車上的時間可真長啊。”

第二天早上，希恩接到高盛合夥人的電話：“我們聽說鮑勃昨晚發飆了。”

“是的。”

討論結束了—永遠地結束了，而高盛仍然需要找到另外一條路以在倫敦和歐洲開展大型業務。①後來斯蒂爾解釋道：“你可能認為構建業務最快的方法是併購，但是大部分併購都是非常昂貴，而且令人失望的—這都發生在幾年以內。”②1986年的大變革不但允許交易代理從事市商業務、金邊債券交易和商業銀行業務，還允許外資銀行收購英國公司。　電子書　分享網站

傻子出國記（8）

在這場併購風暴中，兩年內發生了約20起併購交易。但是大部分很快以失敗而告終。在實質性的爭論之後，最強的領導者—約翰·溫伯格和吉姆·戈特（Jim　Gorter）勝出，他們分別是芝加哥辦公室的領導和高盛的真正當權者。決議在1986年下半年作出，不是購買，而是儘可能快速構建