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酒，但是高盛的員工一般都不喝，後來還有傳言說有一瓶雪莉酒放了很多年。

高盛的國際業務可以追溯到1897年，當時獲得了創紀錄的4　000美元的利潤。1903年達到了25萬美元，而在1906年達到了頂峰：超過500萬美元。在大蕭條和“二戰”期間，包括高盛在內的大部分美國投行丟掉了它們的國際業務並且關閉了海外辦公室。戰後，主要的公司如摩根士丹利、第一波士頓公司、雷曼兄弟和庫恩·洛布財團在歐洲煤鐵行業、日本政府和其他主要機構的重要融資專案中取得領先地位。高盛仍然被高盛交易公司的失誤所困，不能成為它們中的一員，它的海外辦公室仍然關閉著。

高盛現代意義上的國際化擴張是在朝鮮戰爭以後緩慢開始的。正如懷特黑德解釋的：“其他公司都已經走在我們前面了，它們都設立了海外辦公室，高盛卻還沒有，而且對此也不感興趣。如果高盛的客戶希望在境外進行併購，它會透過另外一家公司—通常是在當地的公司，但是有時候也會透過美國的競爭者，例如第一波士頓公司或摩根士丹利。為了保住業務，我們知道我們必須進入國際業務的領域，但是我們的初次嘗試，特別是現在回過頭來看，在當時是非常失敗的。”

查爾斯·薩爾茲曼（Charles　Saltzman），在擔任美國副國務卿之前曾在紐約證券交易所喬治·馬歇爾的手下任職，在以合夥人的身份加入高盛後，他對日本市場很感興趣，因此每年去東京出差一次。“他很受敬重，但是卻從來沒有下過單”，懷特黑德觀察道。1974年，比爾·布朗從麥肯錫加入高盛，之前他在麥肯錫獨自運作東京業務，而在高盛也幹了10年。①懷特黑德回憶道：“他不太懂投行業務，但是他了解日本。”懷特黑德也很清楚政府的防禦性角色，後來在抵禦境外金融機構的過程中政府發揮了很大的作用：“日本財政廳總是阻撓我們的交易。它們的阻撓就像美國聯邦儲備局在美國進行同樣的阻撓一樣難纏。在英國，很明顯，英格蘭銀行是我們的首要問題。對於我們想做的事情，它們總是審批很久—就像我們的政府對我們的歐洲競爭者一樣，在美國從事的業務總是要審批很長時間。”

傻子出國記（2）

1969年，西德尼·溫伯格和格斯·利維（Gus　Levy）將林頓·約翰遜在財政部的秘書（也是羅伊·史密斯的岳父）亨利·福勒（Henry　Fowler）引入高盛擔任合夥人和高盛國際的主席後，高盛的國際化發展開始加速。小心翼翼地、不過度使用其政府關係的福勒形容他的國際化角色是“比董事差一點，但是比大使強一些”。

高盛在亞洲的發展源於一系列的小機會。1969年，一名來自日興證券（Nikko　Securities）的培訓生來到高盛並坐在羅伊·史密斯附近。合夥人弗雷德·克里門達爾（Fred　Krinendahl）幾年前和日興在一次發行中有過合作而且關係一直不錯，因此當日興提出希望高盛能夠接受一名日興的員工，讓他有機會積累一些經驗時，克里門達爾作了相關安排。幾個月之後，這個業務員走到史密斯的桌前說：“不好意思，我有點兒事情想說。”

“什麼事？”

“我們公司認為你們公司對日本的證券業務推動不夠，但是你們的競爭對手卻做了不少工作。”

“你為什麼跟我說？”

“我沒法和克里門達爾先生說，他職位太高了，您一定要告訴他。”

“不過，我對於日本和在那邊多開展些業務確實不太瞭解，也不清楚我們為什麼應增加在那裡的業務。還有，弗雷德也知道我在這方面不在行。”

日興的人員理解史密斯所說的問題，然後提供了一個解決方案：“我們會準備一份書面報告，您可以交給克里門達爾先生。”

報告寫出來之後，在日興的員工之間被反覆修改了很多次，然後史密斯帶著報告去見克里門達爾，他說：“日興準備了這份報告，主要內容是關於他們為什麼認為我們應該在日本開發更多業務，並要我給你拿過來，你可以看看是不是要讀。”

這份報告給克里門達爾留下了深刻的印象。幾個月之後，他把史密斯叫到辦公室說：“因為你對日本有很強烈的興趣（這對於史密斯來說也是新聞），管理委員會決定讓你去日本待一段時間，看看我們是不是可以在那裡開發點業務。亨利·福勒和查爾斯·薩爾茲曼會和你一起去開啟那裡的大門。”

後來，史密斯回憶道：“一開始，是他們陪我出差