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商向美國財政部長喬治·古爾德求救。古爾德同意盡力而為。古爾德從英國財長那裡得到的反饋是非常明確的—不要讓里根總統給撒切爾夫人打電話。“不！絕對不能讓里根總統給撒切爾夫人打電話。他說什麼她都會照辦的！”然後財政部長詹姆斯·貝克等了一個晚上，終於在奈傑爾·勞森晚上11點出席完在Mansion　House①的宴會後代表美國承銷商向其提出後來被勞森稱為“最有可能的條款”的請求。一名白宮工作人員試圖勸說撒切爾夫人向勞森說情。BP的管理層也加入了支援推遲交易的行列。

勞森拒絕了他們的要求，而且撒切爾夫人也支援他。當時艾倫·格林斯潘任美聯儲主席僅兩個月，而他的前任保羅·沃爾克被要求給那4家美國承銷商打電話向他們保證美聯儲會向銀行系統注入流動性。

在後來的討論中，各方同意以每股英鎊的回購最低價（地板價）進行回購以保障270　000小投資者的利益，但該最低價不適用於承銷商。計劃已經有了，但是沒有投資者執行。在因等待英格蘭銀行效率低下的顧問報告而導致的令人沮喪的延遲之後，財長勞森在10月29日週四晚上22點零5分告訴國會：“我希望國會清楚我的目的：第一，最重要的是應該保證納稅人在BP承銷中應得的利益；第二，維持BP股價後市的穩定；第三，這次銷售不會加劇現有的國際市場困境。我的目的絕不是拯救任何一家承銷商，不論它們是英國的還是其他國家的。”每個人都知道高盛和其他美國承銷商的手上握有大量BP的股票並希望能夠以任何價格賣出。但機構投資者開始停止買入。紐約的對沖基金和交易商開始透過做空BP的股票將其股價壓低，因為他們知道他們可以隨時從市場上以更便宜的價格從那些承銷商手中購入BP股票。更糟的是，做空的投資者可以大量拋售承銷商手上持有的過多的遲早要出售的股份。

在高盛，有一個不太為外人所知的非常重要的部門—承諾委員會。它的作用是保證公司從不“以生命下賭注”。該部門在公司承諾：用資本進行大額投資前要全面地識別、理解和討論投資風險，就如鮑勃·魯賓曾經解釋的那樣：“我知道怎麼做才是正確的。關注於那些可能出錯的事，這才能體現你的價值。”

埃裡克·多布金和鮑勃·斯蒂爾是當時起草給承諾委員會關於BP承銷專案長達20的頁內部報告的負責人，而且他們都知道規矩：必須包含所有可能的風險；100％的客觀；沒有傾向性；對於所有可能出現的最壞的情形給予解釋；寫清楚公司可能遭受多大的損失。多布金和斯蒂爾在各方面都嚴守這些規矩，所以儘管BP專案情況非常差，但是他們對於最糟情形的預測還是很準確的—這有助於公司的決策層保持其關注點和理性。　。　想看書來

為何BP險些成為乾井（6）

美國的承銷商都在尋找主張不可抗力的法律依據。摩根士丹利的反應是：“告他們！”“告英國政府？”“對！”約翰·溫伯格沒有和他們一起抱怨，也沒有對法律條文字斟句酌。他很清楚他們的損失有多大，他說：“我們買了就自己留著。”他知道巨大的損失讓人痛苦，不過他更知道高盛在過去這麼多年裡為了在倫敦立足做了多少投資，以及失掉商業機會和士氣不振將會給公司帶來更大的損失。面對公司史無前例的承銷損失，溫伯格大刀闊斧地決定：“認了。”這就意味著公司需要長期持倉，好比在琉璜島號和沖繩號上付出的損失一樣大。後來溫伯格坦率地說：“如果當時我們在BP專案上斬倉逃跑，可能現在在倫敦連狗窩都不會讓我們承銷。”

這一切給英國人留下了深刻的印象，特別是最有意義的最高層。後來摩根士丹利由於對英國的承銷系統不適應而從大型私有化專案中退出，溫伯格的這種直覺判斷被證明是正確的。高盛有能力往前推進，承銷了英國鋼鐵和英國電力的私有化專案，而且很快在英國政府和業界奠定了領先投行的地位。

當紐約股市暴跌時，大型投資者到處尋求安全性和流動性。他們購買債券，美聯儲也在向金融行業注入流動性，因此，債券，特別是政府債券的價格飆升。作為債券的主要做市商，高盛有鉅額的債券庫存，因此在股票市場暴跌的時候，其在債券市場卻大有斬獲。BP和其他股票的損失僅僅是公司投資組合的一部分。在固定收益業務上的收入在很大程度上抵消了本可能讓公司不堪重負的股票承銷和大宗交易帶來的損失。公司10月份稅前淨虧損為3　000萬美元。約翰·溫伯格宣佈BP專案上的損失會被計入公司總的損失中。①　這樣一來，公司內部