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設成為一個統一的“大一統公司”（one…firm　firm）。

在這一過程中。魯賓和弗裡德曼希望見到的改變有：對於資本金的大膽運用、更多冒險的嘗試、根據員工和合夥人的個人表現評估和設定的更具差異性的薪酬制度、各業務線之間更多的合作和互動，以及經營過程中更多地使用計算機。這一切的戰略都需要對公司架構和決策程式進行重要的變革。打造強大的債券業務是一項主要的改革措施，但只是改革的措施之一。他們希望高盛能完成徹底的轉型。

魯賓和弗裡德曼希望達成的合作在併購和投行部門之間正在進行，這兩個領域往往是新生力量的孵化器。公司併購部門的中堅力量是年輕的合夥人—具有領袖氣質的傑夫·博伊斯。在基督大學受過訓練的傑夫·博伊斯是天生的領導者，他來高盛似乎就是尋找責任感的。他自1971年開始在併購部工作，1977年非正式地掌管這個部門一直到1980年正式擔任這個部門的領導。這是一個高速發展的階段，這個階段的利潤也很高。博伊斯有著超凡能力，能透過分析、互動、評估所有可行性以及方法來解決問題。而且，他像一個國際象棋大師一樣能夠超前對變化的結果進行非常精準的預測—其準確性在某些人看來非常振奮人心，而對某些人來說則是一些無懈可擊的、邏輯嚴密的觀點。　。。

換崗（5）

博伊斯干得最漂亮的一次是1984年蓋蒂石油公司（Getty　Oil）的股價在彭氏石油公司（Penz　Oil）提出收購要約後上漲了38％，由80美元上漲至110美元。高盛被蓋蒂石油公司聘請來抵禦這次惡意收購。利益衝突和蓋蒂石油公司的內訌以及出現在公司董事會上的不愉快使得整個局勢非常複雜。一個董事與彭氏石油公司聯合發起了這次惡意收購。受蓋蒂石油公司影響的董事會成員認為應該接受如此優厚的收購條件。博伊斯，儘管是在場的人中最年輕的，但卻是併購經驗最為豐富的一個，他的看法卻不一樣。蓋蒂石油公司僱用高盛保護股東利益，而博伊斯則代表公司謹慎地確定價格在什麼樣的區間內才最公平。年輕而又精於分析的他非常自信自己的判斷是正確的，因為他很確定高盛的團隊對每個因素和每種可能性都作了嚴密的分析並且得出了慎重而合理的結論。博伊斯解釋說公司的剩餘價值很明顯高於出價。儘管當時只有彭氏石油公司出價收購，他堅持說如果允許高盛到併購市場上尋找買家，他們能夠找到更高的出價。所以，合理的決定就是拒絕彭氏石油公司的要約。一些人認為在時間如此有限的情況下拒絕彭氏石油公司的要約是非常不現實的。儘管他因為這些三四十歲的董事對他的判斷和分析提出挑戰而越來越孤立，但是博伊斯不為所動。

緊張氣氛在升溫。議論也越來越多。博伊斯仍然堅持己見。

最後，新來的董事，特別是那些有著很多商業經驗特別是併購經驗的董事們發火了：“年輕人，年輕人就是沒有經驗，我都不明白你在說什麼。你根本什麼都不懂。這是樁好買賣。我們應該接受這個出價，馬上！”

博伊斯仍然堅持。他是高盛精確判斷的代表。

剩下的時間越來越少，根據法律，博伊斯和他高盛的團隊只有10天時間去獲取更高的出價。但是博伊斯很堅定。結果，4天以後，在高盛找到數個潛在買家後，得州石油出價130美元，這幾乎是給每個股東增加了20％的收入。最後成交額為110億美元，這也成為史上第二大併購案。

在他60歲的時候，約翰·溫伯格已經在銀行家中有著很高的地位，享受著個人的成功；和那些最主要的客戶進行最令人印象深刻的交易；賺取大量的費用；接受越來越多的對他成就的認可；享受來自客戶和其他合夥人的愛戴。在將他的時間和精力統統貢獻給高盛之後，他在工作之外幾乎沒有任何愛好，甚至沒有業務之外的朋友，所以很容易理解溫伯格沒有馬上離開他領導的公司。溫伯格認真地將他挑選的繼任者魯賓和弗裡德曼帶上任，確認他們的能力以及他們能夠勝任對公司合夥人以及很多主要客戶的組織性領導。這需要時間，同時他們也有許多重要工作需要完成。

在高盛快速改變業務和做出重要戰略性決定的時候，溫伯格仍然領導著公司。這些決定，也可以說是關於“不”的決定：不做給很多公司帶來災難的過橋貸款；不改變公司關於不作營利性惡意收購以及不做水街的“禿鷲基金”①政策。儘管溫伯格很多保守的決定都是明智的，但是隨著市場的轉變，這些決定後來就顯得過於保守了。在債券被分為高階、中