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為已經沒有時間去爭論。現在問題出來了。儘管他們是透過“非交易所”（不透過紐約交易所）的方式向客戶出售股票，法律規定如果在下午4點收市前接觸客戶，那麼專家的簿記本在收市後就將被“鎖定”，而之後所有更高的公開報價都應該以配售價格進行發售。這會使折扣看起來絲毫不具吸引力。還有，提前鎖定價格將會給市場的投機分子以可乘之機，在當天的剩餘時間進行“反向打擊”。所有這一切都加劇了失誤的風險。

按照指示，不少大單是在美國的當天下午和晚上進行的。剩下的部分在第二天早上出售給了英國、歐洲大陸和亞洲的客戶。銷售結束前，高盛向全球的500個以上的機構和個人投資者以每股英鎊的價格（在扣除匯率因素後，BP的美國存託憑證價格為17美元）銷售了股票。在公司內部，專業的交易員們非常自豪，因為在BP這樁史上由獨家機構進行銷售的大宗交易的不公開報價交易中，他們在完全不知道其他投標人出價的情況下神不知鬼不覺地贏得了競爭。

高盛在這次交易中的利潤為1　700萬美元，並且證明了大宗交易可以以相對資產價格非常低的成本完成。這是一次成功的交易，但是20億美元的交易只有區區1　700萬美元的利潤確實太少了，但是這也證明了大宗交易的贏利能力越來越低，已經不足以彌補其市場風險了。

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換崗（1）

在倫敦康樂酒店用胡桃木裝飾的安靜餐廳裡面，約翰·溫伯格正在和英國通用電子公司（GEC）的CEO溫斯多克勳爵進行會晤。討論的主題是繼任者。很明顯，溫斯多克不在乎別人說他任人唯親，他就是想讓他兒子來掌管英國通用電子公司。溫伯格說他和公司高層談過了，但是發現這不太容易。“我和我看中的一個人談過了，他說他不想一個人坐CEO的位子，所以我會任命聯合管理人。”

發掘繼任者是溫伯格最重要的事，他很快選定了史蒂夫·弗裡德曼和鮑勃·魯賓搭檔作為固定收益部門的聯合管理人。魯賓和弗裡德曼在第一次會面時就很喜歡他們之間的特殊關係。“同是律師，鮑勃和我有很多共同點。”弗裡德曼說，“律師們都透過發問來了解事情並且會系統性地思考問題。我們第一次見面是因為有個朋友給我打電話說他的律師朋友不想再繼續做下去了，想介紹我們認識一下。”儘管他們倆有區別：弗裡德曼擅長透過具體資料掌握所有證據，而魯賓則主要關注統領全域性的觀點，他們還是有很多共同點：除了都接受過法律訓練之外，他們都有很高的忠誠度，相互喜歡並且信任對方。他們都決意要加快公司步伐使其更具冒險精神、更富創造性以及更賺錢。在經過多年的共事之後，他們建立起了不同尋常的深厚友誼，這對他倆來說都非常重要。他們組合在一起之後，越來越多的人認定他們將會是公司的接班人。

魯賓可以興致勃勃地花費數小時分析各種可能性並得出他對複雜問題的性質的理解。弗裡德曼則是能夠迅速與客戶的決策者建立起良好關係的天才，特別是當客戶處於壓力之下時。他的關注程度能夠讓客戶看到他對於他們的問題或危機有多麼關心。魯賓能建立起良好客戶關係部分要歸因於客戶對於他精明頭腦的認識，沒有太多的自我需要和總能以更廣闊的視野看待人與事。

他們總是最主要的個人奉獻者。儘管他們在與個人和小團隊打交道方面都非常優秀，但他們既不是天生的或被訓練出來的“好人緣”，也從來沒有過管理由差異很大而且還時常有衝突的團隊組成的公司的經驗。在職業生涯的大部分時間裡，他們都是充滿激情的領導，通常是在小而且關係密切的團隊中工作，而不是五六百人的團隊或者五六千人的公司。與此相適應的是，鮑勃·魯賓唯一的業餘愛好就是飛竿釣魚，而這項愛好必須要學會像魚一樣思考。

在好幾個合夥人眼裡，魯賓和弗裡德曼屬於關注於一系列交易的內部人士，但很少承擔發展長期關係的責任。兩人在上百個個人問題上會提出創造性的解決方案。但是和大多數前任或同級別管理人員一樣，他們都不需要發掘在大型團隊中獲得共識的技巧，即將千差萬別的業務和不同團隊的人員整合到相互融合的組織性的戰略中去。

他們兩人有非常不同的管理方法，而且經營方式也不同。比如，他們準備著手進行債券業務的重組，弗裡德曼蒐集並列印了足足一碼厚的資料和財務報告，然後就埋頭鑽研細節，為了保證自己徹底瞭解債券交易的方方面面，他還經常細緻地對各種問題作出標註以及自行查詢各種具體的事實。然後他會