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們得認識到，機構投資市場的主要區別在於多了幾個零—相應而來的就是我們手頭有多少時間可用於高效地安排承銷工作。承銷規模更大，而承銷時間卻縮短了。另外，就股票發行業務而言，我們面對的是一級市場，與日常經手的增發業務不同，發行人的管理層和我們站在一邊，積極配合我們。我們自己的資金基本上沒有風險。我們的股票承銷業務同傳統模式只有一個共同點：使用美國證券交易委員會的招股說明書。根據美國證券交易委員會的規定，我們在銷售階段不提供書面研究報告。但我們的確會派出分析員扮演“造雨者”的角色，四處遊說，為正式發行工作打基礎。儘管沒有正式的書面研究報告，但這並不意味著我們的銷售人員就不能口述主要情況，介紹高盛行業分析員的分析意見。與此同時，高盛將確認可能的主要買家，同發行人管理層共同打造公司形象，設定合適的價格。”

在面對機構銷售時，高盛能夠採取量身打造的銷售方式，這是因為高盛在同機構日常合作的過程中早已熟知它們的喜好和投資決策流程。多布金及其團隊告訴發行人的高管人員：“我們知道你們很想吸引某些特定機構成為投資者，向它們推銷你們股票的正確方法如何……”接下來，他們會強調自己熟悉機構市場的各個層面：投資組合經理、分析員和交易員，他們更懂得如何利用高盛自身的投資研究能力，懂得如何安排大宗交易。多布金回憶說：“這些公司主管對此非常感興趣。我們佔了上風。同時，我們還向這些高管表現出我們都是實實在在的人，不像其他公司那樣，使用既不瞭解他們公司又不熟悉機構投資者的無趣而又自以為是的投資銀行家。我們在發行人和庫恩·洛布、雷曼兄弟、崇德這些老派承銷商之間開啟了一個突破口，因為我們對機構投資者瞭解得非常透徹，而它們真是什麼都不懂。然後我們再在發行人和零售經紀公司之間開啟另一個突破口，因為發行人認定，隨著優質機構投資者持股比例的上升，股票的市盈率將隨之升高。而這是因為我們營銷得力，為它們的股票創造了需求。”　電子書　分享網站

先破後立（3）

傳統承銷模式基本上是一邊倒的對抗式：承銷團同發行人攜手透過零售網路將股票配售給私人投資者。多布金卻站出來說：“嗨！我們同機構投資者每天也在進行同類的銷售。這可算不上什麼‘難得一見’的特例。”只要別人願意聽，他就滔滔不絕地介紹他的新模式如何能實現共贏，讓發行人和機構買家透過合作達成共識而實現雙方受益。“價格必須公平，這一點雙方心裡都有數。發行人和機構投資者都上鉤了。成功的訣竅就在於此！”

透過對證券承銷業務的重新解讀和緊鑼密鼓地全面推廣，高盛迅速承攬了眾多承銷專案，擴大了在單一專案中的承銷份額，甚至在幾個大型承銷專案中成為唯一的發行人。正如多布金說的：“利潤翻了幾番。”1985年以後，高盛在股票承銷排名榜中連年居於首位，只有一年除外。“就像我奶奶常說的，‘總不能十全十美吧。’”

高盛在美國股票承銷業務上可謂大獲全勝。但是在高盛，一向是“好人沒好報”，多布金被要求必須在歐洲重塑美國的輝煌勝利，先從英國開始。20世紀80年代初，撒切爾夫人帶領保守黨開啟了英國國有企業的私有化改革，將其轉變為公眾持股的公司。投資銀行克萊沃特－本森（Kleinwort　Benson）中標負責安排英國航空、英國電信和英國燃氣公司的上市發行，一舉成為英國政府的首選商業銀行。不幸的是，成為政府的諮詢顧問和主承銷商對於克萊沃特－本森而言得不償失，它根本就贏不起。雖然這些專案有助於公司聲譽而且專案總額巨大，但是卻需要克萊沃特－本森的高層投入大量的時間和精力。克萊沃特－本森身陷其中，無力去競爭其他利潤更加豐厚的重要企業併購和證券承銷專案。其結果就是，當倫敦金融城風起雲湧，群雄爭霸，各家商業銀行都忙於提高利潤、穩定人員、挖角、保護自己的客戶群時，克萊沃特－本森卻為了一點點利潤在苦幹。忙於英國電信等私有化專案的克萊沃特－本森發現自己最優秀的年輕專業人員正在流失，尤其是流向高盛這樣更具競爭性、注重利潤的美國公司。

英國政府一方面自然而然地傾向於與英國公司合作，另一方面又對美國公司持有開放的態度，認為美國公司可能在新觀念和新技巧方面具有特殊的比較優勢，比如具有說服力的宣傳，反覆演練、幾臻完美的說辭，對如何組織安排路演的瞭解等，這些也許能夠改變這一輪龐大私有化改革的基本運作方式。分別就職於英國皇家政府和英