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於1988年10月完成設計，只比日本公司晚6個月。1988年三星還做了一個重要決策，就是把三星半導體通訊與三星電子合併，以加強三星在半導體DRAM製造領域的資金與資源優勢。在16M產品上，三星僅落後日本3個月。

1990年4月，三星開始開發64M　DRAM產品，終於在1992年9月幾乎與對手同步開發成功。1994年8月，三星終於領先對手，開發出世界第一個256M全工作樣品。有了技術資本，三星和東芝、通用儀器、ISD、三菱、NEC和富士通這樣的對手結成了戰略聯盟。透過這些戰略聯盟，三星不僅可以從外部引入其所需要的技術，而且還能強化其市場競爭地位。這一時期，三星公司技術源模式已從依賴外部技術，變成了與其他對手結成戰略性技術聯盟來交換技術，以及透過技術併購來獲取所需技術。

在不對稱創新上，三星則“以奇勝”，以能力不對稱局勢創造了低成本的優勢。在10年間，三星能以的市場份額獲取全球第一的寶座，其有效降低成本的能力功不可沒。這涉及到韓國和日本企業之間一系列的差異，比如公司體制、資源預算流程、工藝流程、裝置採購和人員成本意識等方面。在控制成本上，日本人也不得不認輸。日本廠商的裝置一般由集團內關聯企業提供，換句話說，日本廠商總是被迫購買本集團內價效比低的裝置。而韓國企業則是從國際上最好的廠商採購，裝置效率上就存在差別。在資本預算上，日本企業按利潤決定投資額，這意味著半導體行業的景氣波動會大大影響其投資預算，行業不景氣的時候就會削減投資。而韓國企業為了競爭，即使在行業不景氣時也大力投資。在生產的工藝流程上，日本半導體廠商也處於劣勢，工藝流程比對手要長，因此成本也高。在技術人員的成本意識上，日本廠商的技術人員很少有對成本效益進行統計學分析的意識，而韓國企業各重要部門的經理都有較強的成本分析能力。在公司體制上，三星這樣的韓國企業是家族企業，相對於日本企業，對市場反應更加敏感，能夠在全公司上下更有效地貫徹“降低成本”的理念，還能在關鍵時刻持續投資拉大和對手的差距。

從弱到強的四個階段（5）

在從弱變強的四個階段中，挑戰者在每個階段都面臨著新的問題，對手的實力也同樣會出現變化。因此，從弱到強的轉變絕不是一條坦途。

但是，挑戰者應該堅信，只要找對了路，就不怕路遠。只要持續地進行不對稱創新，為客戶和社會創造價值，同時創造和競爭對手間的不對稱局勢，以小搏大、以弱勝強就不再是夢想，挑戰者也最終能夠成為強者，並實現企業家的人生理想！

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