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陌生領域。在美國矽谷有大量的科技企業，有一大批的職業經理人，他們是科技人員出身，自己創過業，後來出去給人管企業。中國這些科學院裡面沒有這些人。聯想投資兩家科學院的企業時訪問了100多個課題組，30多個研究所，只招作研究的課題組長。因此職業經理人的來源很缺乏。

柳傳志說，如果這三個問題能解決好，科學院的研究成果可以被推到社會，形成生產力。這也是他和聯想老一輩創業者的一個夙願。要把這件事做好，實際上需要的是一個系統工程，涉及中科院、科技部、發改委甚至財政部等，這些部門各管一段，要想真正系統地配合起來其實很難。

但他覺得可以先做區域性，這樣聯想也有能力承擔。條件完善後，聯想願意做孵化器的投資，將最早期的科研成果投下去，慢慢把它做大，到達成長期時再進行風險投資。柳傳志認為，聯想有做這個孵化器的能力。這個想法提出後，得到了中科院最大的支援，院領導認為這本來是院裡的事，聯想能夠直接參與，院裡特別高興。

其實，柳傳志覺得這是應該做的事。聯想現在已經具備了這樣的能力，非常希望能夠為科學院出把力。

黨的十七大把提高自主創新能力、建設創新型國家作為國家發展戰略的核心，作為提高中國綜合國力的關鍵。柳傳志意識到，加快科技成果的轉化，實現科技產業化，是建設創新型國家，實現中國經濟社會持續健康發展的客觀要求，是中科院知識創新工程的重要方面，是中科院成為“三個基地”、實現“四個一流”的具體體現。

2008年1月，“聯想之星創業CEO特訓班”開班。開班前，聯想執行籌備組做了大量的調研工作，在11個城市、36個科研院所，對143個專案做了調研，其中對54個專案做了深度調研，然後對34人進行了面試，最後選出30人參加了培訓。

培訓班配備了強大的師資力量，專門針對院內研究所在科技成果轉化和創業企業發展中的實際問題進行指導。聯想將以其豐富的科技創業和企業運作管理經驗，提供包括但不限於幫助學員企業理順產權機制、規範公司治理、協助制定戰略、介紹合作伙伴和關係網路等全方位的增值服務，幫助學員把學習成果落實到科技專案孵化和企業提升中去。

從長遠看，舉辦聯想之星培訓班，對聯想也是極其有利的。科學院的成果不單市場需要，可以有經濟回報，更重要的是可能對國民經濟產生相當大的影響，包括對能源、對環保。聯想的孵化器，更像是一種催化劑，把一個原來無法推行的東西，經過他們的投資投入到市場，就有可能得到上百倍的經濟回報。而且這是一個大的民間專案，對聯想在品牌上也會有極大的昇華。

入選該專案的學員，都經過了柳傳志的一一面試，可見他對這次專案的重視。柳傳志則認為，這樣的方式不但讓他進一步瞭解了專案的實施情況，也讓下屬看到了他的決心。

“把聯想做好是我生命中最重要的部分”

2008年7月9日，美國《財富》雜誌公佈了2008年全球企業500強排行榜，聯想集團作為中國唯一一家非壟斷性民營企業首次入圍。《財富》公佈的聯想集團收入為167�88億美元，位居全球500強第499位。

早在1997年聯想就制定了進軍500強的目標，柳傳志說，當時主要是想替中國人爭爭臉。經過不屈不撓的努力，聯想終於做到了。

柳傳志說，能夠跟國外企業抗爭進入500強，標誌著中國企業管理水平的提升。“我們在管理企業時，都是一件事一件事地弄清楚，比如供應鏈的管理，賣電腦像賣新鮮水果，它是不能放的，電視機降價不會像電腦那麼快，電腦說降價就降價。因為重要部件，儲存器、CPU隨著技術發展不斷變化，為了降低成本，庫存要短，不能買了很多元器件，做成成品後擱置三個月，這樣的話成本就大幅度上升，但是由於技術發展了，你的產品必須降價，隨後新的元器件降價，而且不規則……這是一個惡性迴圈的過程。我們在如何做好供應鏈上下了很大工夫，這是門技術。”

對於讓很多人詫異的聯想併購IBM的PC業務，柳傳志認為主要原因也在這裡。他說：“我們改造他們的供應鏈使得整個成本大幅度降低。”

作為企業管理者的柳傳志，將站穩腳跟看得很重要，這也正是聯想不斷發展的關鍵。他說：“很多人認為聯想應該發展核心技術問題，我覺得首先要弄清楚怎麼能一步步站穩腳跟，然後再去談發展問題。當然，直接發展核心技術也有