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陸地上漫遊，他們有著一個共同的義務，他們的生存依賴於彼此之間的理解和密切合作。

在某些方面，遠古大平原上聚集的一群獵人和印度利華公司、UNICEF或者賓夕法尼亞大學的團隊並沒有太大的差別。在任何一個擁有共鳴的人類組織中，人們都會在他們彼此的連線和協調之中發現意義。在最好的組織中，關於他們在一起是什麼樣的人，人們分享著一個共同的理想，他們還分享著同一種特殊的化學反應。他們感覺自己的團隊很適合，彼此理解和被理解，在其他人面前感覺很愉快。

創造這樣的富有共鳴的組織是富於情感智慧的領導者的責任。這些領導者引導人們發現關於自己和組織的事實：他們認可關於什麼是真正在發生的事實，他們幫助人們認定什麼是有害的，並且努力建立組織的優勢。同時，他們將人們團結在一個有可能實現的夢想的周圍，在這個過程中創造和示範人們共同工作的新方法。他們建立共鳴，並且保證那種共鳴是可以在整個組織之中得到貫徹的，它將調節組織之中的關係和工作。

我們的研究和我們與組織之間進行的工作暗示出許多關於承諾的規則，它們將有助於創造一個共鳴的、富於情感智慧的、卓有成效的文化。研究提供了三個關鍵性的發現：發現情感現實、把理想形象化、保持情感智慧。在下列各個部分中，我們將對每一個發現進行細緻深入的分析。

發現情感現實

☆尊重集體的價值觀和組織的完整性。理想遠景是可以改變的，但是隨著理想遠景的發展，領導者需要確保那個“神聖的中心”——每個人視為極其重要的東西——保持完整，不受侵犯。那是第一個挑戰：瞭解這個神聖的中心從其他人的角度出發，而不僅是從自己的角度來看實際上是什麼。第二個挑戰是清楚地看到什麼必須改變，即使當它被視為寶貴的東西，如果必須改變，就要使得其他人也看到這一點。如果核心的信仰、思維或者文化真正需要改變的話，人們就必須自己推進那種改變。它不能是被迫進行的，因而當人們進入這樣的改變過程時，他們需要親身地受到強大的激勵和推動——尤其是被希望和夢想所激勵，而不是由於害怕。遠見型的領導者能夠積極地影響這個過程，他們讚美周圍人們的感情和信任，同時有力地證明向夢想前進所能帶來的利益。

☆停下來以便加速。一位我們認識的射擊教練告訴他的學生：“如果在戰鬥的環境下，你不能靠緊張來儲存你的生命。”對於建立共鳴和富於情感智慧的組織來說也是如此——改革的強制方法是不會奏效的。停下來和人們討論他們的系統和他們的文化，這樣一個過程是一個我們在組織中所見不多的做法，但是這個過程卻是至關重要的。諸如主動提問這樣的程式需要一種支援的、教導型的方式和民主型的風格。領導者必須真正地傾聽人們對於文化和組織的情感現實有什麼意見。教導型領導風格——領導者深入地聽取個人的意見和民主型的領導風格——透過對話建設共識——可以保證以一種建立責任感的方式將人們帶入到改革的過程中來。富於情感智慧的領導者依賴這些風格作為放慢節奏的方式，以便獲得足夠強烈的感覺，瞭解為了使人們獲得他們的繁榮所必需的支援究竟還需要做什麼。

☆從頂層開始，貫徹由下向上的策略。最高領導層必須承擔起義務，直面關於組織情感現實的事實，他們必須承擔起圍繞一個關於理想的遠景展望創造共鳴的責任。但是，僅僅做到那些是不夠的，還需要採用一種由下向上的策略，因為只有當每一個人都認同、支援改革的時候，共鳴才有可能發展起來。這意味著將組織中所有正式的和非正式的領導者全都召集起來，吸引他們參與到關於什麼有效、什麼無效，如果組織可能向那個更加有效的方面轉化的話，組織將會變成多麼令人激動和興奮的討論。花時間討論這種型別的問題是一種強有力的干涉。它使人們思考和交談，並且為他們指明出路。一旦建立起興奮感和參與感，就更有可能從談話落實到行動。熱情提供動力。但是，這些行動是需要指導的：導向夢想，導向集體的價值觀，導向共同工作的新方法。透明的目標，開放的改革過程，將盡可能多的人吸引到這個過程之中，塑造、示範新的行為舉止，為共鳴提供一個自上而下，同時又由下向上的跳躍式的開始。

使理想形象化

☆向裡面看。為了形成一種能夠與其他人產生共鳴的理想，領導者需要付出關心，從調整他們自己的感覺使之能夠和其他人的感覺相協調開始。僅僅事實本身——舉例來說，市場上正在發生的事件並不足以提供足夠的信