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管理者們也形成了各個團隊，在團隊中每一位領導者都確認出一位“月度計劃個人聯絡人”（那是他們對內部教練的專用稱呼），以便在他或者她的學習計劃之中獲得支援，並且督促其發展。在每月一次的經營人員會議上，現在的討論重點強調的是管理風格、組織氛圍、學習計劃，以及通常的關於業績表現和安全的主題。他們也組成了特別參謀組，每月召開一次會議，在這些小組內部，他們可以討論自己的個人學習計劃，考核自己的進步，不斷獲取及時的意見反饋。

僅僅兩年之後，羅扎諾和他的管理者們對工廠裡發生的變化感到如此歡欣鼓舞，以至於他們開啟廠門，歡迎遊客以及其他企業的經理人前來參觀訪問。企業的整體環境也發生了巨大的改觀。在這個過程開始的時候，如果你向企業中的某個人提問，要他說出自己的個人目標，你只會聽到一些含糊其辭的回答，譬如“製造50000噸色素”。現在，如果你提出同樣的問題，你能夠發現人們將注意力集中於質量，而不是數量：“我必須保證每四小時抽取一次樣本，按照正確的標準進行分析。如果抽樣檢驗的結果與可接受的引數之間有任何偏離的話，我就必須充當故障檢驗員儘可能快地透過……（使產品）達到與標準相一致的水平。”

此外，公司在盈利能力方面也開始表現出強有力的上升趨勢，生產標準也得到了極大地提高。為監控公司進步而定期進行的、由公司全體管理人員（是羅扎諾的直接報告人的300％）參加評分的公司氛圍調查顯示，公司氛圍躍升了200％，尤其是在明晰性、靈活性、標準以及團隊責任感這幾個方面進步更大。在努力進行改革之後的第三年，整個集團的執行長報告說，哈茨曼·提歐克塞德—馬來西亞公司是集團之中表現最好的公司之一，其創紀錄的利潤打破了原來的生產率目標。

發生了什麼事情呢？在那裡工作的還是與原來一樣的人，在那段時間裡並沒有發生太多的人事變動。變的是他們共同工作的方式：公司的氛圍變得鼓舞人心，每個人都受到鼓勵而更多地運用情感智慧能力、建設他們的領導才能。每一個管理者都有機會明確地說出自己的夢想和渴望（第一個發現），透過360度的意見反饋和對優勢與缺點的確認（第二個發現）來站在別人的角度看自己，發展起個人的學習計劃（第三個發現），在工作中試驗和練習領導方面的新習慣（第四個發現）。管理者彼此一起做這項工作（第五個發現），創造一個新的領導氛圍。他們培養起人們對他們的使命以及他們作為領導者的發展所產生的情感共鳴。

說到領導能力，當你改變某一個領導者的時候，你的任務才剛剛開始。剩下的工作是一個關鍵性的、能夠激發共鳴的領導者群體，由此改變人們共同工作的方式，進而鼓勵這樣的領導者的持續發展。最卓有成效的領導能力發展工作與那些領導者指導之下的組織變化是平行發生的——我們將在本書的下一個部分中看到這樣的例子。

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第9章　團隊的情感現實（1）

一家制造業公司的最高管理團隊接受了一項重要的使命：找出辦法來強調這樣一個事實，公司已經被永久性地鎖定在所謂的“平坦成長（flat　growth）”的狀態之中了。也就是說：他們已經喪失了自己的競爭優勢。他們的麻煩在於，團隊似乎根本不可能對大的問題做出判斷和決定，不管這個問題是多麼重要。事實上，越是火燒眉毛的決定，團隊成員越是會猶豫不決，小心翼翼地避免那些他們明明知道自己不會同意的話題。更糟的是，他們有時候會假裝他們真的同意某些關鍵性的問題，然而在離開會議室之後，他們卻會採取全然不同的行動，正如一個人所說的那樣“安靜地破壞這個決定”。與此同時，這家制造業公司在貫徹那些至關重要的戰略方面也越來越落後。

這個團隊出什麼事了？透過對團隊成員的領導能力審查，終於真相大白：事實上，他們當中的每一個人都對人與人之間的意見不一致感覺很不舒服，他們在衝突管理這種情感智慧能力方面的得分都很低。這個團隊之所以不能做出果斷的判定，原因已經不言自明瞭。這個團隊中的人從來沒有達成共識，沒有意識到開放式的討論和對問題的不同意見——與攻擊那些秉持完全不同意見與看法的人的做法相對應——可以使得決策更加迅速、正確。相反，這個團隊已經養成了息事寧人、迴避一切爭論的習慣。

對於這個集體