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不斷改變的理想

隨著職業生涯的不斷展開，人們的夢想和渴望也會隨之發生變化，他們會不斷調整，重新考慮哪些東西在生活和工作中更加重要。同樣，隨著生命的不斷發展，理想的自我也在不斷地發生變化。這些改變不僅決定著人們更加願意運用他們的哪一種才華或者能力，而且也決定了他們感覺自己更加願意在什麼地方運用這些才華或者能力，以及他們能夠在什麼地方創造共鳴。有時候，人們可能偏離自己的理想，只是繼續做同一樣事情，而不理睬他們的夢想以及那些他們認為重要的東西發生了怎樣的變化。

那就是為什麼我們經常看到領導者在中年的時候跳上另一條船，開始另外的事業。當領導者在他們的事業當中達到某一個點，他們感覺自己已經掌握了一切，已經完成、達到了絕大部分的事業目標的時候，他們可能喪失對自己一直以來所做工作的熱愛。通常，在那樣一個點上，這樣的領導者會對一個新的理想產生激情，充滿新的力量——例如他們開始專注於回饋他人。彼得·林奇就是這樣的領導者。作為那個充滿著戲劇性成功的誠信麥格蘭基金（Fidelity　Magellan　Fund）的領導人，在他達到自己的事業巔峰時宣佈將要離開誠信基金——不是為了去接管別的公司，而是要和他的妻子一起去創辦一個博愛基金會。他說他想要“做好事”，因為他已經“做得夠好”。他希望在自己感覺充滿活力和創新精神的時候做這個事情。

我們一次又一次地看見，隨著他們生活焦點的轉換，那些使得領導者在商業領域取得重大成功的能力在其他領域同樣找到了新的發揮能量的場所。賽拉尼斯公司（Celanese）的前任執行長約翰·馬科姆伯（John　Maber）在離職後擔任了一項政府職務，出任進出口銀行（the　Export　Import　Bank）行長。美孚石油公司（Mobil）人力資源部主管雷克斯·亞當斯（Rex　Adams）成為杜克大學（Duke　University）Fuqua管理學院的院長。這兩位傑出人物的例子都說明了職業生涯過程中理想的自我可能發生變化。

我們心目中理想自我的形象使我們充滿了激情，調動著我們的情感，使我們動力充沛、鬥志昂揚。一個人的理想是我們內心深處對於我們希望得到或者達到的東西的最深刻的表達，並且那種理想形象既是我們做出判定的指南，又是測試我們生命滿足感的氣壓計。

還是那句話，如果你想要領導一個組織，僅僅只有一個個人的理想是不夠的。領導者需要為組織設定一個理想，設計組織的前途。在沒有目標感和方向感的前提下，要想使人們感染激動的情緒是非常困難的。正是從這個地方入手，個人的理想自我形象轉化、演進成為集體共享的對未來的理想展望。要協調其他人的理想，你就必須瞭解其他人的希望和夢想。

富有激情的領導

傑勤（Jurgen）是一家瑞士銀行的領導人，他面臨著一場責任危機。這家銀行運作得相當不錯，但是他的最高層管理團隊當中並不是所有人都在全心全意地工作，有的人甚至很不在乎他們的工作。傑勤認為他不可能違反銀行的傳統要求他們離開現在的崗位。而且，對於銀行裡其他地方正在發生的事情他也沒有辦法掌握和控制。沒有人給他提供適當的資訊，似乎他們很害怕提出爭議或者評論意見。在感到自己無能為力之後，傑勤不再享受工作帶來的樂趣，他感覺自己的唯一選擇就是辭職。

但是，在我們和傑勤一起工作了大約6個月之後，他能夠對自己的生活以及自己在這家銀行的領導擁有一個全新的看法，他發現自己充滿了活力和靈感。同樣重要的是，對於它所領導的人來說，這個理想和前景同樣充滿了靈感與啟迪。傑勤開始看到問題的內在本質，反思起工作內外自己對於生活的看法和個人的理想。他清楚明確地描繪了銀行內部真實的境況以及他對銀行工作不再滿意的原因。將真實的狀況和自己的理想加以比較，使得他更加清楚地認識到什麼地方需要改變，並且迫切地付諸實施。他問了自己一個非常重要的問題：“我是否對這家公司以及那些陪伴我渡過難關、一路走來的人付出了足夠多的愛和關懷？”

第7章　改變的動機（6）