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催化改變的能力，而當他走進辦公室的時候，他卻把這些優勢扔在了一邊。
為了在公司裡建立起自己的遠見型的領導優勢，德莫特里斯確定了一個嶄新的學習目標：在對待他的公司時就好像它是他的最重要的客戶一樣。他將運用他在社會意識方面的優勢去理解公司內部正在出現的每一個挑戰，就好像那是它的客戶所面臨的難題一樣。他的行動計劃包括思考這位新“客戶”——他自己的組織——應該如何著手處理這些問題。他甚至不辭勞苦地每天為自己撰寫一份諮詢備忘錄，在這份備忘錄裡他為每一個問題都設計了明確的解決方案。
他的第二個學習目標就是處理領導能力危機：他的目標是在公司的每一次會議中都表現得鼓舞人心。例如，他確信在每一次小組會議開始的時候，他都要提醒大家為什麼他們會在這個公司工作——他們的理想、價值觀以及他們的使命。雖然起先他感覺自己有些害羞，甚至有些尷尬，但是由於他持之以恆地培養遠見型風格的新習慣，他很快感覺自己不那麼難為情了，變得更加自然了。在這裡，他依賴的是兩方面的優勢：他在和客戶打交道時賦予人靈感與啟迪的才能以及他的團隊合作技巧。例如，在會議之中，他會在一開始首先提及公司的使命，然後他才能夠進一步將思路引發開去，從他的集體之中得到他們對於公司的長遠設想以及諸如此類的協作觀點。
透過運用自己的優勢，德莫特里斯得以充滿信心地繼續他的學習計劃。他知道那些他已經為客戶做過的事情也正是他需要為他自己的公司效力的地方。在接下來的6年裡，他的公司收入增長了幾乎三倍。除了依靠優勢以改變他的領導風格以外，德莫特里斯還選擇發展那些已經接近希望點（tipping poin
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