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本抵禦風險

軟實力整合出來的價值鏈，危機下相互幫扶，可以不計成本，甚至不費成本。

——軟實力“成”語

南極的企鵝群有抱團取暖的習慣。圈子中心的企鵝總是不斷繞到外圍，為外圍的企鵝取暖。這個過程讓它們之間熱量迴圈傳遞，最終所有的企鵝都活了下來。在經濟不景氣的時候，廣大企業尤其需要抱團禦寒。因為價值鏈上各環節唇齒相依，環環相扣，大家只有相互支援，誠信聯盟，形成利益共享、風險共擔的利益共同體，才能共同抵禦寒流。

企業抱團就是整合資源。資源整合可以加強企業抵禦外部風險的能力。抱團式的資源整合就是把各種分散的資源利益主體，以經濟利益為紐帶，結成一個既有共同使命又有獨立責任的命運共同體，形成1＋1》2的效果，使各企業獲得整體實力的提升，從而強實體魄，增強抵禦風險的能力。抱團式的資源整合加強了價值鏈上各環節的聯絡和資源朝共同方向集結，改變了各自為戰、單打獨鬥、相互消耗的惡性競爭局面，在一定程度上抵消了同業不正當競爭所導致的人力資源、物料供應、市場份額等相互衝突所導致的浪費，從而節省開支，集中力量共渡難關。

資源集結，抱團整合，在經濟不景氣的情況下最能形成，其中以併購最為典型。金融危機肆虐期間，美國市場所受到衝擊最大，也加速加大了企業間併購式的資源整合。2009年第二季度AT＆T就斥資9�44億美元收購無線裝置提供商（Centennial　munications），以2�75億美元現金收購WiFi服務提供商Wayport，這種併購抱團促成AT＆T一舉成為全書包　網　。　想看書來

創新業務　利用合作使價值鏈持續增值（4）

球提供WiFi服務的“巨無霸”，不但拯救了同業，也形成了抵抗風險的雄厚實力。

抱團式併購不僅風行美利堅，在世界各地市場也大行其道。在歐洲市場，全球主要的行動通訊商沃達豐對南非Voda集團實施控股；法國電信在英語系國家開展大規模的併購活動。在亞洲市場，李嘉誠控股的和記黃埔籌劃收購愛爾蘭最大的電信公司Eir的資產；日本最大的移動運營商NTTDoo則有意以2600億日元（約27億美元）的代價買下印度塔塔電信約26％股權。

金融危機對國外企業的最大影響是利潤縮水、成本增加、消費市場疲軟、投資減少等。金融危機造成全球市場一片冷清，很多企業效益迅速下滑。西班牙電信Telefonica2008年第三季度的淨利潤同比就下降了50％。有專業人士分析，這個時候是收購企業的最佳時機，因為被購企業處於經營最為艱難的時候，一則資產大大縮水，二則企業因贏利能力減弱造成身價難以提升。這時候進行收購，雖然有點“趁火打劫”的味道，但是成本最低，對投資有利。而且在經濟冬天裡收購，既是救同業，也是壯大自己，增加自身實力，對佈局全球或擴充實力有極大的促進作用。不在危機中爆發，就在危機中消亡。這句話是對經濟危機下企業間資產重組命運的高度概括。經濟蕭條下的併購，又稱“抄底”，就是一家企業收購另一家企業實行“一鍋端”。透過“抄底”，參與收購的企業一夜之間可以變成“超級無霸”，而被購企業則可能匿跡消亡。

如果一條產業鏈各環節缺乏共同的價值創造而各自分散，那麼，這條產業鏈很難進化為價值鏈。一條產業鏈也是一條資源流動鏈，資源能否增值，往往取決於產業鏈的終端環節。產業鏈的終端環節應該是產業鏈上所有資源流動的目的地，也就是說，各環節都按終端環節的指令進行資源最佳化整合創新，達到要求後依次送往一個環節，最後終端環節就成為所有資源的集結地。當然，終端的資源集結不是鬆散的資源集合，而是形成具有價值創新的整體性的產品，資源集結考驗終端環節的資源整合能力，這種整合就是要將所有環節的價值創造精華有機地融合在一起，才能增強企業或產品的整體價值競爭力。從這點看，產業鏈的競爭不是某一個企業的競爭，而是企業整合資源能力的競爭，只有融合了產業鏈上的每個企業，使這些資源高效流暢地執行，才能使企業更具競爭力。

在整個產業鏈分工上，創維處於終端環節，也就是將產業鏈的資源集大成者。以前，創維與供應商的關係是簡單的買賣關係，純粹靠競爭規則維持，選擇哪家供貨完全是貨比三家，即哪家最便宜就買哪家，這種做法對短期內降低成本無疑是有效的，但對於未來應對不確定的風險未必有利。為了企業