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我們進入成都市場的時候，正大已經對我們的一舉一動十分注意了。所以在我們進入成都前後，他們開始對自己的產品降價了。他們是一個有歷史的國際知名品牌，我們才有兩年的時間！不過我們反過來分析，我們是一個新品牌，所以銷量比正大要小得多。我們雙方降價是一個看誰先眨眼睛的比賽，所以正大的優勢也可能轉化為他們的劣勢，因為從正大方面來說，他們的銷售要面向全國，所以在成都一地的降價必然要影響到他們在全國的市場，所以，他們不可能持久地執行低價格戰略，否則如果成都地區的正大價格長期比其他地區低很多，那麼他們的經銷商隊伍肯定要亂。原因很簡單，他們的經銷商都會跑到成都來進貨。而如果正大要在全國降價的話，正大的損失會比我們大上100倍都不止。這就是我們的分析，不過那個時候誰也說不準正大的高層會怎麼想，降價對我們來說，還是有很大風險的。而後來的事實證明，降價戰一直打到了正大的成本線以下，我們也已經接近了成本。

那是1991年，在幾個月的價格戰以後，成都正大的原料部經理來找我們了。說要和我們談談，談的主要意思是，成都和四川的市場很大，我們不應該打價格戰，而是應該聯手共同開發市場。雖然在談的過程中，我們四兄弟誰也沒有露聲色，但是從彼此的眼神之中都可以看出，我們是興奮極了。正大的這種姿態本身就表明，我們原來的預期實現了。在我們“希望”這棵小樹苗與“正大”這個跨國公司大樹的競爭過程中，我們爭得了自己應該有的一片陽光。在那以後，正大與我們在各地的競爭過程中，從沒有主動發起過正面的價格戰。

還有一件事情也值得一提，那是1993年我們打算到上海開廠。派過去的人到了上海以後彙報回來的情況是，當時正大已經在上海的松江建立了大江飼料廠，投資規模相當大，達到8個億，而我們只有500多萬的投資準備。而且正大的市場也不錯，因為上海人對外資企業比較認同。所以，當地人勸我們不要到上海建廠，認為我們的效益一定不會好。但我想如果“希望”要在全國鋪開，就不可能跳過上海；除非我們滿足於現在的規模，掙點錢生活過好一些。上海馬陸廠3月份投產以後，一直到6月份飼料的銷量一直不好，幾乎是銷不掉。廠裡一次一次地給我來電話，都是說情況不好。到了6月份的一天，總經理急得晚上睡不著覺，夜裡12點鐘給我打電話訴苦。我問他：“為什麼別的地方我們的希望飼料都銷得很好，而上海就不行呢？”他說：“因為我們是四川人啊。上海農民一聽說是四川人開的廠，都說到上海來的四川人都是來打工的，沒有聽說是來當老闆開廠的。人家對我們的東西信不過，說憑什麼我們要相信你們的東西。正大集團的‘大江’又在上海郊縣有廠，他們的飼料雖然比我們貴，但是上海農民都相信大江。”

這樣說來說去一直說到凌晨四、五點鐘，我有點生氣了，就對他說：“那麼我們回到最根本的事情上來說，你那裡的飼料有沒有做過針對性試驗，能不能幫農民賺錢？”

他說：“我們做過，我們的飼料當然能幫農民賺錢。”

我說：“能幫農民賺錢的東西他們怎麼會不要？”

他說：“唉，董事長，你不瞭解情況。這裡的農民根本不買你的東西，他們怎麼會知道我們的飼料能幫他們賺錢？”

我說：“他們不買，不買我們就送！讓他們看看我們的飼料能不能幫他們賺錢。我就不信這麼好的東西他們會看不到它的效果。”

其實說這話我是基於一時的情緒。沒有想到，很快局面就開啟了，效果也迅速出來了。因為農民回到家裡一餵豬就發現希望飼料的效能、價格比是所有飼料中最好的。比起外資公司的飼料來說，我們的價格比他們便宜、效能有過之而無不及；比起地方飼料廠的飼料來，效能要好得多，但價格卻貴不了多少。

在上海開廠成功給了我很大鼓舞，我覺得很多時候，人們更願意相信國際品牌，主要是兩個原因，一個原因是國際品牌確實有自己的過硬地方，而且長期以來比較注重廣告宣傳，另一個原因是我們自己的問題。為什麼中國人不相信中國人？我在很多場合下常常聽到中國人自己說中國人這不好，那不好，我就想，為什麼不能從自己做起，從現在做起，做一個優秀的中國人呢？讓世界重新認識我們？如果說過去因為我們貧窮或者其他的什麼原因，我們的確給別人一個髒亂差不講信譽的印象，為什麼不能從現在開始，力所能及地去改變這種局面呢？

1995年12月底，我和我的兒子在美國雷諾市一家商