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為戰略投資者，但他們不佔控股地位。這樣一來，既能獲得世界級企業的巨大幫助，又不失去華為的品牌和創始人股東的控制權，然後透過在境外上市，真正成為一家國際化的公眾公司。

由於今天國際上夠資格的合作伙伴也就那麼不到10家，華為與任何一家公司的合作都將對整個電信市場的競爭格局產生重要的影響。而且這需要看合作伙伴是否願意接受這種方式。從目前的情況看，針對兩個核心領域中具體業務的合作，從對合作方的業務或市場補充的角度看可能性很大，像與西門子在TD…SCDMA方面、與3在企業網路產品、與NEC合作開發3G手機等方面都屬於類似的合作。但是整個業務層面的合作，基於華為目前的地位和其他非市場因素的考慮來看，實現的可能性卻實在很小。

那麼華為面對似乎只有第三條路徑—分三個階段採用“助推器”的方式逐步邁向世界級。

第一階段—逐步剝離非核心業務：華為目前的產品線，從有線網路、光傳輸、到無線網路，現在又逐漸擴充套件到了手機等終端裝置、網路應用軟體產品等，客戶也從電信運營商擴充套件到更加廣泛的企業客戶，產品線的寬度，實際上已經超過了思科、摩托羅拉等國際級企業。在無線通訊領域，華為的對手就有諾基亞、愛立信、摩托羅拉、NEC等；而在資料通訊領域，華為已經被思科列為世界頭號的競爭對手；在光傳輸方面，也有阿爾卡特、北電、西門子等列強。在如此廣闊的產品領域，分別與不同國際巨頭開展競爭，基本上是無法完成的歷史使命。

在這種情況之下，收縮產品線的“寬度”，將成為一種符合邏輯的選擇。華為的若干非核心業務板塊，如晶片、手機、視訊業務等要麼直接出售，要麼在未來幾年內逐步尋找不同的世界級的合作物件成立若干合資公司，從而把不是“最終理想的業務”變成“最終理想業務的助推器”，然後在適當的時候點燃。

實際上，目前華為剛剛完成的業務分拆很像是為不同的合作伙伴客戶化“定餐”—在雙方協力發展到一定規模的時候，尋找合適的時機出手，用取得的資金積累和經驗積累，不斷地助推華為的核心業務向“數一數二”的位置靠近。回頭來看，2001年華為透過將“華為電氣”出售給愛默生，已經走出了第一步，如果目前業內爆出的華為3將可能整體出售給Juniper公司的傳言屬實的話，則將進一步印證華為的發展思路。

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第十二章　華為的4道難題（13）

第二階段—核心業務境外上市：透過一級助推的幫助，使華為的無線、寬頻等核心業務繼續保持高速的增長，在時機成熟的時候，先引入少數戰略投資者之後整體或分拆上市，這樣除了可以獲得更多的資金之外，還可以獲得與其他國際公司類似的外部資源條件，並由外而內的深化華為整體的國際化程序。

第三階段—聚焦服務：將主要精力從核心網（蛋黃）向業務網（蛋白）轉移，利用核心業務上市所獲得的資源和能力積累，以“硬”帶“軟”，由“硬”變“軟”，逐步演變成一家提供網際網路業務整體解決方案的服務諮詢公司。最終成長為一家與IBM、愛立信等比肩的真正的國際一流企業。

這條看似最為穩妥可行的路徑，實際上也同樣是佈滿了風險，因為每一級助推火箭從規劃設計到實際執行過程當中，都可能出現各種各樣的故障和變數，而任何一步的失誤，都有可能將華為這個需要按計劃進入預定軌道的衛星引向歧途。對目前的華為來說，在治理結構和決策機制都不夠完善的情況之下，業務發展的戰略選擇固然重要，但內部機制的逐步健全和完善也同樣不可忽視。因此，在關注華為戰略發展的同時，更應該特別地持續關注華為內部運作模式的轉變。

另外我們必須注意的一點是，華為的未來也在受到外部環境變化的巨大影響。2006年6月19日，此前傳聞已久的西門子通訊併購案終於塵埃落定，諾基亞與西門子釋出聯合宣告，宣佈兩家公司將電信裝置部門合併，這是在阿爾卡特與朗訊合併案後，一年之內發生的又一起大型合併案。

這種巨型併購案的頻繁出現對華為並不是一個好訊息。與國際政治中過去20年來已經發生的故事一樣。整個電信業內強勢競爭者數量的減少一方面會讓華為失去“利益游擊戰”的騰挪空間，另一方面也將讓華為越來越成為強者眼裡唯一的挑戰者，進而受到更強力的打壓。顯然，華為面對的最後幾個臺階正在變得越來越陡峭。

客觀的事實就是這樣殘酷，