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最大的出發點不是對公司如何發展有利，而是對鞏固自己的位置如何有利。但是，當人性與公司政治插手其間，事物的空性法則往往會以懲罰的形式貫徹自己的意志。這就是邏輯。

世間的事情，沒有一項是絕對的，何況受著複雜因素左右的商業併購，更不是哪一種解釋就可以把理由說盡的。我們看到，TCL踏上了一條跨國併購的不歸路。遺憾的是，TCL這一課，並沒有引起TCL集團和中國企業界的足夠重視；原因就是我們的企業家和企業機構，缺乏最起碼的記憶，缺乏從自己的過失中學習的勇氣和魄力。

TCL化轉危機當抓住的兩個基本點

同處困境中的索尼，為TCL的變革提供了很好的樣板。改變企業思維，重新架構內部組織，成為TCL化轉危機的兩個基本點。

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李東生：　視野的蔽障（5）

變革企業思維

三星領袖發現了“生魚片理論”，認為價值高的“生魚片”很快會變成價值低的“乾魚片”，為了在由“生”變“幹”的短暫過程中獲利，就要秉承三星的企業思維：把第一重要，第二重要，第三重要的事全部放到核心技術上來，確保企業的每個細節的革新；而TCL卻固執地從貿易視角看待消費類電子產業，缺乏對價值創新的徹底尊重，習慣於營銷思維下的價格搏殺，熟悉低端產品你死我活的血腥戰場。如果一個公司不在這些方面深刻反省，所作的任何調整都是有限度的。不去直面讓人難堪的現實，而是千方百計找個原因裝扮過去的思維方式，可以謂之曰“保姆心態”。

在新著《贏》中，韋爾奇從常識角度透視管理，深入到了人的本性。他高調宣稱：“缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的秘密！”這是何等得驚世駭俗！韋爾奇進一步發現了一個真正的壞訊息，那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規模如何，都是一項艱難而費時的工作。因為你要同人類的本性作鬥爭，同公司里根深蒂固的傳統戰鬥。這個發現，或許能觸及TCL變革企業思維艱難的痛處。

重組董事會

這是個為人們熟視無睹的主題。卻是從人的本性派生出來的現代公司治理的關鍵。

三星先於索尼在亞洲金融危機中就變革了董事會。三星的董事會由13位董事組成，其中7位為外部董事。董事會有三個委員會：管理委員會、審計委員會和外部董事推薦委員會。這三個委員會是由在某一特定領域擁有專門技能和經驗的董事組成，他們服務於上述特定的委員會，以此更為明確地定位董事會的各項職能。其中，管理委員會由6位董事組成（包括2位外部董事），外部董事推薦委員會由4位董事組成（包括2位外部董事），審計委員會由3位外部董事組成。由外部董事組成的審計委員會，在三星的公司治理中起到了重要作用。隨時隨地地監督審計，避免公司陷入到不可收拾的境地時才去施以懲罰。現代公司的治理結構，就是使所有權與經營權分離，從而獨立出代表股東利益的董事會與代表經營層利益的經營團隊，他們擁有雙重視野，運動員與裁判員各司其職，從不同視角照看並推動著公司的發展。

事物的共性往往強於人們所能理解的程度，事物的特殊性往往是人們拒絕改變的藉口。TCL需要改變的，正是這樣一種基本體制。在TCL新一屆董事會成員中，共有17位董事，其中13位為TCL高管，4位為獨立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鮮血液，成為TCL一大制約。當年IBM引入郭士納，向人們展示了新鮮血液的精彩：一個外行，可能比內行更能夠虛心聆聽一線員工的聲音，更容易潛心學習最新的發展，更容易不固執己見，更容易去執把握最新的動態。在TCL的外部董事中，項兵、楊世忠是大學教授，朱友植是年屆70歲的退休高官，陳盛泉是臺灣商人。在為數不多的董事會全體會議中，又常常有外部董事請假。這樣的董事會構成，無疑為貫徹TCL管理層戰略決策提供了便利。但是公司卻像一個獨眼龍，只能固執地從一個視角看問題。一旦這個獨眼龍又不能專注，而是在政治、社交、企業之間晃悠來晃悠去，在全球市場上與武裝到牙齒的一流跨國公司競爭時，不落下風才怪！

索尼的變革始於董事會，而三星擺脫危機也是始於董事會的變革，為什麼我們的TCL就想不到董事會呢？根源還在於股東缺位，公司有話語權的人不是真正的老闆。人的天性是不受制約，有誰願意為自己套上枷鎖？已故著名經濟學家楊小凱，