第13部分(第2/4 頁)

員對於陳義紅提議的時尚路線反應激烈，認為市場斷不會認可。那次討論，所有員工一首歌都沒有唱，但是爭論得嗓子都快啞了。陳義紅最後果斷地拍板決定：衝向時尚。

哪怕對於陳義紅這樣的老手來說，把握時尚也不是件容易的事情。一開始，連背靠背的兩個小人標識的生產都不順利，做出來〃好像兩個小肉蟲子一樣〃。一位動向的設計師說，最後經過陳義紅參與，幾經調整，才變得比較好看。

為了徹底地實施時尚思路，中國動向開始在全球四處找尋符合要求的設計師，甚至不惜以中國設計界前所未見的價格從韓國聘請了一名設計師掌管設計總路線。具體到細節，比如顏色、布料的選擇，陳義紅都要親自參與。

▲虹橋▲書吧▲BOOK。▲

第43節：第十章　競爭（6）

當時的中國市場，時尚品牌大行其道，哈日、哈韓風在中國盛行。企業能否生存，不但取決於你能不能跟上這種變化，還取決於你能不能領導這種變化。陳義紅決定在運動服裝上徹底哈韓一把。

出於運動的需要，市場上大多數運動服都是寬鬆型。而陳義紅一反傳統，連運動服都要做成收腰的設計。這種修身、新穎並且常常配有各種亮片裝飾的款式其實並不適合專業運動，但是，見鬼，它好看又時尚，大多數場合下都可以穿，而且可以讓人顯得既運動又健康。

動向、李寧和安踏分別定位於高階市場、中高階市場和中低端市場，其毛利率水平也正符合其市場定位。但可以看出安踏在逐步向高階發展。

〃最後來看，Kappa產品的生產成本較過去高出了許多，但由於迎合了消費者，特別是潮流一族的喜好，新品一出立即全國熱賣，所以零售價與過去相比也上升了許多。〃藉助體育和娛樂營銷，2006年Kappa銷售一舉突破10億元，同年動向體育出讓20％股份給摩根士丹利，獲得大摩財務投資。

在這種對品牌的敏銳和對細節的追求中，2007年10月10日，陳義紅控股的〃中國動向〃於香港聯交所正式掛牌交易，募集資金達7億美元，市值超過200億元人民幣。據調查機構ZOU　Marketing所公佈的數字，當年Kappa在國內體育用品市場佔有率排名內地第五，僅次於耐克、阿迪達斯、李寧和安踏。如果按照國外品牌計算，則一下子超過了銳步、彪馬等外國大牌。

接下來，已經取得第一步成功的陳義紅還面臨更大的挑戰：管理與發展。他說，Kappa的定位是運動時尚。體育好像男人一般堅定，時尚則如同女人一樣善變。陳義紅面對的挑戰是，如何將〃快公司〃變為〃穩公司〃？而這條道路，還很長。

世界品牌不是夢　耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、中國動向等公司，註定會在中國體育用品市場激烈競爭。

但是，值得慶幸的是，它們之間不會出現惡性價格戰。

在中國市場，家電行業曾由於受跨國公司壓制而出現價格戰，飲料行業價格也是一片混戰，然而體育用品行業一直沒有出現如此惡性的價格戰，呈現出健康的行業發展特點。這部分應該歸功於追求健康持續發展的李寧公司，它長期的老大地位確立了一個健康的行業發展基礎，哪怕它的對手，也不得不承認它從品牌出發的態度，阻隔了價格戰等中國製造病，倡導了一個健康的行業環境。

李寧本人從事的是體操，而這不是一個對抗性的專案。〃要自己做到最好。〃李寧本人說。在李寧帶領公司尋求自我發展之路時，同樣沒有采取對抗性很強的價格戰做法。

這個理想主義者創辦的公司，追求的是體育和品牌，而非僅僅盈利。這給嚴酷競爭的行業帶來了清新的空氣。

而體育用品公司，除了市場規則之外，還有一套自己的準則：必須堅信體育精神和規則，這才是制勝的根本。阿迪達斯的創始人阿道夫·達斯勒和耐克的創始人奈特都是熱愛體育之人，終身對體育用品設計深感興趣，並且與運動員是朋友。在中國市場來看，李寧、陳義紅、黎偉權這些運動員出身的商人，和丁志忠這個希望品牌與中國體育精神聯絡在一起的商人，他們內心都湧動著對體育的熱愛。而這種對於運動和體育的追求，在行業發展中的作用無法衡量，而又意義重大。

此外，從中國市場來看，體育用品行業也離制度性因素較之其他行業更遠，李寧、安踏、中國動向這三家最大的本土體育用品公司都是在香港上市。

酷愛體育的阿迪·達斯勒在第二次世界大戰剛剛開始的時候，就手工做出