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始步入〃高增長、低物價〃的10年長週期。而這一輪宏觀調控之後，團體的購買能力降低，使得主渠道是團體銷售的〃李寧〃銷量驟然下降。如此，李寧公司頓時失去了主攻方向。
簡單地說，當市場環境突如其來地進行了大的改變時，〃李寧〃失去了方向。在1996年，實現歷史最高銷售收入6。7億元的喜悅剛掛在臉上，李寧公司已開始進入自己企業週期的下一階段，銷售量由波峰跌至谷底。
市場上，一度利潤滾滾的團體採購業務黯然失色，消費者似乎對〃李寧〃失去了往日的興趣。這一切只意味著一件事：困難時期來臨了。
任何一個事後諸葛亮式的觀察家都很清楚，20世紀90年代中期的李寧公司一直處於低效運營中，〃李寧〃品牌也逐漸失去了吸引力。
〃李寧〃的問題是多方面的，而且可以追溯到幾年之前。最明顯的困難來自於銷售方面，消費者不再喜歡購買〃李寧〃的產品，他們不再登門。
〃李寧〃的另外一個問題是公司結構太雜亂，由一些相互關聯不緊密的部門和分支網路組成。同時，家族企業的痕跡太重，李寧的親戚、陳義紅的親戚都在公司工作。李寧的一個表弟擔任銷售中心副總，李寧的嫂子在公關部工作。而公司銷售部副經理陳義勇和負責銷售的分公司總經理陳義良正是陳義紅的兩個弟弟，此外還有很多親戚、朋友、隊友，公司內甚至開始分起了派別和小團體。除此，大企業病的弊端開始出現，�
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