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、經營部門市場化、服務部門社會化的“四化”原則，精簡合併了原來重疊交叉設定的部門，全廠機關處室由原來的29個精簡為18個，減少了38％。經過嚴格的定編定員，非生產人員由460人減至288人，精簡了37％。透過機構改革，進一步明確了工作職能，理順了工作關係。

對200多名中層以上幹部，在民主評議的基礎上，一部分透過考核聘任外，大部分採取公開招聘。

招聘銷售公司經理的第一張啟事張貼後，猶如一石激起千層浪，在全廠引起巨大反響。

隨之企劃部主任、資訊中心主任、運輸公司經理、物業公司經理、有機矽分廠廠長以至三級單位領導等招聘啟事如雨後春筍，層出不窮。競聘上崗，一時間成為星火化工廠議論的熱點新聞，貼滿招聘啟事的廣告欄成為星火化工廠的一個個景點。

改革的春風吹遍了星火的土地，改革的春雨沐浴著每個星火人。改革為每個星火人提供了施展才華的舞臺。

應聘者施韜展略、成竹在胸、慷慨陳詞、侃侃而談，評委們客觀公正、高度負責、取信於民、當場公佈招聘結果。

一些連班長都未當過的名不見經傳的小人物一舉成為大公司的經理，一些頗有爭議的人物竟成了分廠的當家人。

任建新的人才觀念是，除了吃裡爬外的人，什麼樣的人都可以用。不給人家提供機遇怎麼知道人家不行？如真的不行自然會被時代淘汰。

實踐證明，那些招聘上來的幹部，絕大多數都盡職盡責地履行著應聘時的承諾。如運輸公司、修理廠的經理和廠長都是首次走上領導崗位，幾個月來他們一門心思撲在工作上，他們在市場競爭中不僅站穩了腳跟，而且在不斷發展。

九

任建新懂得，要經營好一個企業，僅有先進的觀念、精幹的機構和工作的熱情是遠遠不夠的，還需要一個好的機制。

任建新將藍星的機制引入了星火化工廠，端掉大鍋飯，推牆入商海。

對分廠和公司都實行模擬法人制度，劃小核算單位，各單位對人、財、物、產、供、銷、資訊等要素擁有自主權。歸納為“一二三四”管理法。即一個責任，嚴格執�