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格力電器和經銷商來可以說是一個雙贏的方案。對格力電器而言，這樣做同樣不用擔心銷售會產生壞賬；對經銷商而言，銀行承兌匯票最長6個月的期限應該足以將貨物銷售出去，所付出的代價不過是在銀行存入一定比例的保證金而已。

當企業收到大量應收匯票，該如何使用？格力電器的做法值得有同樣情況的企業借鑑。如果說2001年前公司收到應收票據還要向客戶收利息雖精明卻略顯霸道，那麼此後的行為就只能令人讚歎。

從格力電器年報的陳述中我們看不到公司有將應收票據貼現或轉讓的行為，但是從報表資料來分析，格力電器應該存在背書轉讓應收票據的行為，這是為許多上市公司採用的一種支付手段。用應收票據而不是現金支付貨款，可以降低公司的資金成本、緩解財務壓力，然而格力電器對銀行承兌匯票的應用還不止於此。2005年末，格力電器應付票據餘額為17�60億元，全部為銀行承兌匯票。我們知道，銀行承兌是有條件的，大多數企業是採取存入保證金的做法，而格力電器的做法如下，“本公司之子公司應收票據中有905509815�54元的銀行承兌匯票質押給銀行，用於開具應付票據。”

格力電器的上述做法絕對精明。與背書轉讓應收票據相比，質押的方式使格力電器開出的應付票據到期日肯定可以再晚一些日子，這中間資金的時間價值就歸公司享有了。至於貼現應收票據要付利息，就更不可取了。由此可見，儘管格力電器的資產負債率頗高，且營運資本為負，但公司的資金並不十分緊張，否則公司就要出現大量的應收票據貼現或背書了。

雖然格力在內銷過程中沒有出現過一分錢的應收款，但事情從來就不是絕對的。當格力拓展海外市場時，它也必須面對欠款的問題。幸運的是，董明珠雖然倔強強硬，但卻並非不懂得變通。而且，她的變通不是妥協，而是尋找更好地解決問題的辦法。

2005年，儘管海外銷售收入比例繼續提高，應收賬款佔收入的比例卻反其道而行之，而2006年上半年這種背離就更加明顯。格力電器在半年報中如此陳述，“本報告期出口收入較上年同期增長76�67％，出口收入達39�84億元，而應收賬款較上年同期下降3％，這主要是公司調整出口流程以後收款週期大幅縮短所致”。

雖然董明珠一再強調不會向銀行借款，格力的財務報表卻證明了她並不是墨守成規的人。如果我們留意就會發現，2005年末格力電器存在著1�05億元的短期借款。合併報表的短期借款更是達到3�76億元。對此，格力電器的解釋是，“本公司短期借款比上年增長22�82％，主要是本公司針對外匯市場情況，從理財角度出發，以信用額度的方式從銀行獲得1300萬美元貸款以支付外匯支出”。

從金額我們可以判斷，格力電器1�05億的短期借款就是這1300萬美元。在人民幣匯率緩慢上升且仍存在較大升值壓力的情況下，借外債顯然是一個明智的舉措。不過，格力電器並不準備做投機生意，2006年上半年末格力電器已經還清了短期借款。

沒有一分錢的應收款（4）

當初董明珠堅持“先付款後發貨”，一是為了公司的長遠利益，二也是不想讓自己踏入要債的泥潭。當時她不過是一個業務員，絕不會想到這種付款方式會讓格力在後來的發展過程中獲得大量充足的現金流。俗話說“他人栽樹我乘涼”，董明珠卻是自己栽下了樹，自己還能夠乘涼。

不付款不發貨，是董明珠定下的遊戲規則。很多人認為格力的成功，這種先收貨款的方式佔了很大一部分原因，還有一個更重要的原因就是格力的營銷模式。董明珠對這種看法並不以為然，面對越來越多空調廠家對格力營銷模式的模仿，她一針見血地指出，即使大家都在模仿格力，也不可能超過格力。格力成功的原因不在於模式，而在於它的創新思想。格力現在的模式以前適用，以後不見的適用。

“他們可以學走我的模式，但學不走我的思想。”霸氣的董明珠不經意地又流露出了她的傲氣。

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遊戲規則的破壞者（1）

詩人席勒曾說，世上的生靈，只有人才會玩遊戲；也只有會玩遊戲的，才會成為真正的人。

那麼，什麼樣的人才算會玩遊戲？那些在已定的遊戲規則之內叱吒風雲的人算不上會玩遊戲，真正會玩遊戲的人，是能夠自己制定遊戲規則，並且能夠左右遊戲規則的人。

毫無疑問，董明珠就是