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是現在很多企業的通行做法。資金是企業組織生產；經營的前提條件。任何一個企業，為了保證生產經營的正常進行，必須擁有一定數量的資金。另外，由於臨時性生產的需要或適應市場需求變化，擴大適銷產品的生產規模，研製開發新產品，在內部資金不足的情況下，企業也需要籌措資金，以增強自身的經濟實力，在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

相比之下，雖然企業有多種渠道籌資，但負債籌資有其相對的優越性，所以多被企業採用。可以說，以特定的償付責任為保證，以獲取利益為目的的負債經營，已被現代企業的經營者作為重要的理財策略。但是，這種策略給企業帶來巨大經濟效益的同時，也產生了一些不容忽視的負面作用。

美國的格蘭特是一家著名的日常用品零售公司。該公司的創始人威兼？格蘭特白手起家；由小本經營起步；發展成為美國屈指可數的大企業；有過一段輝煌的歷史。但是；就是這樣一家大企業，由於策略失誤，負債過高，最終卻不得不走上申請破產的結局。

格蘭特公司在零售業競爭十分激烈的情況下；認真研究了定價策略後；將其經營的日用品價格策略定位在25美分；高於“5美分店”和“10美分店”；但低於普通百貨公司；而且，格蘭特公司的陳設格局要比廉價的“5美分”和“10美分”商店檔次高。這樣的價格定位吸引了百貨公司和廉價商店的顧客；所以；格蘭特公司的業務迅速發展；連鎖店開設到上百家；格蘭特公司的發展速度也遠遠超過了當時的行業老大西爾斯公司；到1972年；格蘭特公司新開辦的商店是1964年的兩倍。

然而；到1973年11月份；格蘭特公司的利潤只有3�7％；這在各零售商中是最可憐的。顯然；盲目發展導致了災難。格蘭特1973年全年營業額達18億美元；但利潤卻只有8400萬美元；降低了78％；這是該公司歷史上自1967年以來最低的一次。格蘭特公司的股東資產淨值盈利由以前的15％降到5％。更糟的是；其長期債務由1970年的3500萬美元增到2�22億美元；短期債務則增至4�5億美元；到1974年；格蘭特公司的連鎖店猛增到82500家；是10年前的1000多倍。

在這種情況下；格蘭特公司的銷售額並沒有隨著分店的增多而擴大；相反；每家分店的平均銷售額卻急劇下降；連年入不敷出；格蘭特公司在143家銀行的債務達7億美元；債臺高築；公司信譽急劇下降。在資產不抵債的時候；格蘭特公司於1975年10月2日只好按聯邦破產法提出破產申請。到1976年2月該公司最終倒閉；8萬員工因此而失業。成為美國有史以來第二大破產公司；也是零售業最大的破產公司。

可以說，向銀行借款的負債經營方式，是一把雙刃劍。用好了它能為你的經營帶來更好的效益，用不好它則會把你推向萬丈深淵，使你永無翻身之日。

格力當然也需要更多的資金來擴大自己的經營規模，只是，它的資金來源不是銀行，而是它的眾多的經銷商合作伙伴們。

按照董明珠的說法，格力電器有過向銀行借錢的經歷，但那已經是1995年以前的事情。開啟格力電器2006年半年報，你會發現格力電器確實沒有一分錢銀行借款，只是由於2004年10月格力電器收購了珠海凌達壓縮機有限公司等四家企業，才使得合併報表中有了1�16億元的短期借款。然而與公司億元的總資產相比，這些借款可以說是微不足道。

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沒有一分錢的應收款（3）

眾所周知，企業佔用上游企業的資金較為常見，而要求下游企業預付貨款並不容易，然而格力電器卻做到了，其空調內銷全部實行先收全額貨款後發貨的結算方式。

不過，格力電器佔用經銷商的資金也有一個由緊到松的過程。2001年末，格力電器的應收票據從一年前的億元猛增到億元，增幅高達162％。公司在年報中作了如下解釋，“本公司年末應收票據包括31家出票單位開出的972張銀行承兌匯票——主要為已實現銷售的未到期票據和年底收到的預收款。由於公司收到應收票據不再向客戶收利息，2001年年末客戶大多以票據支付2002年的預付款。”可見，在2001年前格力電器要求經銷商以現金支付預付款，而改用匯票後顯然減輕了經銷商的資金壓力。在2001年格力電器允許客戶以銀行承兌匯票預付貨款後，公司佔用資金的程度明顯下降。

以銀行承兌匯票的形式收取預收款對